企业开展六西格玛管理的战略规划

经理可以战略性地规划活动，以确保有数据支持的高质量交付成果。如果六西格玛无法在CEO及其团队的帮助下亲自落实到整个组织，可以先接受这些理念，并融入到日常工作中。

一旦做出承诺，就需要制定战略计划，确定如何将这种对六西格玛概念的关注转移到经理的直接下属身上。对想要达到的结果理解得越透彻，就越容易确定测量标准的值。要制定战略，必须清楚地定义和理解目标。理解整体和总体情况，以及理解远景，对于确定需要跟踪哪些度量是非常重要的。有理由花时间记录和分析指标。目的可能是:

证明新工艺比旧工艺好。

确保满足客户要求。

检查几种方法，确定哪一种记录得好。

依靠流程和其他组织变革来提高生产力。

有许多理由来解释为什么特定的度量标准是有用的，但是如果没有清楚地理解预期的结果，很可能会浪费宝贵的时间来记录记录结束时无用的数据。

你对你的组织有清晰的愿景吗？你希望未来五年是什么样的？在实现自己目标的同时，建立个人管理框架，制定激励员工的策略，管理哲学要知道，只有两个已知的原因才能激发组织变革所需的动力，包括激励。这两个原因是危机和眼光。许多企业启动了质量管理计划来应对危机。在记录高层管理人员对质量和控制合规性相关措施的支持时，我在几家制药公司亲眼目睹了这种危机应对。一旦企业被前来检查的监管机构挑出许多毛病，危机就全面降临了。

为了促进变革，一种方法是以不同的方式评估组织并预测未来的问题，从而制造危机。换句话说，可以建立一个愿景来抵消预期的危机！这被称为“制造危机”,以表明在整个组织中促进愿景所需的承诺水平。制造危机有两种方式:

努力了解客户的需求；

集体讨论特定行业、企业或职能领域面临的危机。

危机的产生与变革管理的原则是一致的。管理的任务包括有计划、有控制、有系统地推动变革，应对组织难以控制的变化(如立法、社会政治动荡、竞争对手的行动、多变的经济趋势和走向等。).

有计划、有控制、有系统地推动变革，通常是指那些在组织内部进行的、由组织控制的变革。研究者和实践者通常将危机应对分为:潜意识或被动应对危机；预反应或主动反应。作为一个企业组织的倡导者，你可以通过自己制造危机来激发前反应或主动反应。如果你决定制造一场危机，那么你必须为企业组织建立一个合适的愿景。对于上述六西格玛基本理念的执行，愿景可以取代危机成为一种诉求。管理的核心是变革——即需要认识到一些未来的状态，需要抛弃一些当前的状态，需要改变一些系统的、有组织的过程。这包括制造危机的概念，因为它意味着管理层将找出关键的变化，然后进一步将组织带入一个更好的新状态，在这种状态下，危机的根源不再存在。

通常，只有当一系列外部事件促使各个层面的人重新审视自己的基本假设时，转型性变革才会发生。开始改变的时间应该是在竞争危机或其他类型的危机出现之前。当一个组织有实力的时候，就有足够的资源支持变革，而且时机对组织有利。