六西格玛在小微企业中的应用

1.定义阶段

天行健咨询:通过观察，知道企业必须找到并明确问题，然后详细解释那些未被满足的需求。在上述案例的定义阶段，项目组绘制了肠衣生产流程的流程图和SIPOC流程模型(供应商、输入、过程、输出、客户)示意图。

2.测量阶段

在测量阶段，企业必须收集与过程相关的数据。这项工作看似简单明了，但有时并非如此。首先，企业需要进行测量系统分析，以确保其数据的可信度。在上述案例中，项目团队研究了测量的重复性和再现性，以确认测量系统生成的数据的准确性和可靠性。虽然这一步很关键，但它并不需要太长时间，涉及的范围也相对较小——以自行车链条制造商为例，只需要两名操作人员每人拿着两个千分尺来测量10个衬套样品。

3.分析阶段

之后，项目组在软件的帮助下应用了各种数据分析工具。首先，他们通过抽取在相似条件下生产的20个样本(分成五组)来分析过程能力。这里需要注意的一个关键问题是总百万分率(PPM)，它等于通常所说的每百万样本的缺陷率(DPMO)或每百万机会的缺陷数。在这个例子中，每百万个机会中的缺陷数量大约等于80，000(或者缺陷率是8%)。另一种称为Z-bench的流程能力评估用于报告生产流程的西格玛级别。一般来说六西格玛质量水平的生产工艺意味着每百万机会的缺陷数为3.4。考虑到Z值通常偏离1.5，自行车链条制造商的生产工艺似乎只能达到3 西格玛的质量水平，即每百万次机会会有超过66000个缺陷。

因此，毫无疑问，企业有很大的提升空间。这种初步的分析也使得项目团队得到相应的判断，并在此基础上考虑他们需要对流程做出的改进。

4.控制阶段

团队的改进建议实施后，下一步就是收集新工艺的相关数据，评估该工艺是否对降低套管废品率起到了应有的作用。因此，项目组再次以20组(每组5个样品，共100个样品)的形式从改进过程中生产的套管中收集样品。此时ppm(即每百万机会的缺陷数)下降到0.02，而Z基值或西格玛能力得分达到5.52。相比原工艺8%的拒识率和1.4 Z的基础分数，是一个惊人的进步！然而，显著的成绩并不意味着改进过程的结束——新生产过程的参与者必须保证改进的连续性，因此控制阶段远未结束。为了实现持续改进的目标，组织需要使用均值范围控制图来确保持续跟踪改进过程。

上面提到的改进项目描述六西格玛对这个小型制造企业产生了根本性的积极影响。通过实施项目组的建议，企业生产过程的西格玛质量水平提高到了5.5，每月的肠衣废品率下降了近8万PPM，每年节约成本约12万美元。对于任何规模的企业来说，这都是值得称道的成就。