做好这三点，企业更容易导入六西格玛项目

1.获得领导的高度支持，塑造领导愿景

在这个阶段，领导不会无缘无故地支持或否定六西格玛，而是需要足够的“证据”来证明其可行性，才能引起领导足够的重视。为了引起领导的注意，我们需要不断地提供好消息。领导关注的不是盈利的部分，就是亏损的部分。如果有损失，领导会采取措施控制甚至消除。要充分利用和完善项目的KPI(关键绩效指标法)动态，做一个建议图，让领导最直观的看到自己想要的收益。

反馈的沟通不仅要针对高层领导，业务部门领导的支持也很重要。它需要广泛的部门领导的批准来支持其运行，或者您需要在广泛的领导中赢得全面的试点机会。

可以借鉴的是中国银联。六西格玛发起人每周将六西格玛进度及效益表传达给管理层及相关部门领导。在这些实际产值中，很多领导还没来得及否定就开始质疑——他们是怎么做到的？然后六西格玛真正建立了对领导的信任基础，领导和相关部门的领导达成了共识。

在这个阶段,六西格玛需要做的不是解释，你只需要把KPI动态总结成一个通俗易懂的图表，让领导关注你的盈利能力。

2.实验项目的开发和快速产值

在获得了领导的信任和支持之后，六西格玛的实施者需要意识到，此时的信任并不稳固，领导的注意力仍然集中在风险和收益的内容上。他们需要一个更真实、更充分关注的六西格玛项目来稳定六西格玛中领导层的信任，最终获得他们的支持。有这样的问题需要注意:项目组的过度功利会导致领导的压力。

时至今日，仍有许多实施部门在完全理解六西格玛管理 law的实质内容之前，就开始大张旗鼓地开展项目。似乎很多人认为在过程中解决问题可以促进效率提升。

不可否认，这些陆续进行的内容，把参与者的期望提升到了一个很高的水平，人们期望产生有价值的结果。但此时，管理层领导的关注点已经开始发生变化，不得不转向通过提前投入时间、人力、资金等资本来控制风险。此时领导的信任度已经开始降低，这也导致了六西格玛的很多失败后果:

(1)培训过程不达标，但实际应用能力不强。

经过为期四周的培训，产生大量符合考核标准的绿带、黑带成员。成员们在培训过程中真的学到了很多，统计方法、技术应用等新知识也是他们认可的。然而，当项目开始时，成员们似乎又回到了训练前的状态。一方面，长期的习惯或文化影响导致了这种重复；另一方面，成员们似乎不知道如何有效地应用这些知识。

虽然成员的理论知识在训练过程中得到了提升，但在实践中，这些所谓的理论往往失去了发挥效益的基础。但是项目的发展是必然的，于是迷茫的团队成员开始盲目的收集一些数据并进行分析，最终可能导致真正的问题被隐藏。虽然解决了分析的问题，但是最终的效率或者说输出并没有实质性的进步，于是人们开始动摇对六西格玛的认识。

②项目、成员和统计分析软件的选择

实验项目开发的关键在于选择一个合适的项目，导入合适的六西格玛成员，在简单的统计分析软件支持下，产生增值的业务结果。最合适的人做最合适的事。但现实情况是，人们为了增加对管理层的吸引力，往往会选择一个相对困难的项目，让一群理论和实践经验都不丰富的项目成员来进行项目实施。当面对一个复杂的统计分析软件时，刚结束培训的黑带、绿带成员突然感到无助，回到一个“什么都不懂”的新手状态。

赢得领导的关注并不难。你只需要不断地用一些好消息去影响领导，领导就会关注你在宣传什么。实验项目开发中经常出现问题，很多没有经验支持的实际问题相继出现。你需要足够的实验结果来赢得领导的信任，得到最终的支持。

3.复制成功的经验并加以推广

面对有价值的实验项目成果，管理者给予了充分的信任和积极的支持。向高层领导反馈信息，高层领导重新审视整个过程中的风险和利润因素，倾向于企业利润的内容，决定给予项目支持。

战略的整合开始，提升和改进成为高层领导的主要议程。但是，这里还有一个问题。早期的实验项目往往比较困难，很多隐藏的六西格玛实现问题没有凸显出来。但是在六西格玛的推广阶段，必然会先推出难点问题，这就使得问题的存在成为必然。因此，一旦放松警惕，未能对可能出现的实施问题及时做好准备，很可能导致实施过程的突然终止，造成企业资金的极大浪费。

从这三个阶段可以得出,六西格玛的实现并不是什么都自然的导入，导入过程中必然会出现很多问题和矛盾，形成很大的阻力。但是在组织价值或者团队定价的过程中，必然会出现很多问题和矛盾，形成很大的阻力。组织价值或团队价值也体现在解决这些问题和减少障碍上。

任何一个过程都一定有问题。即使实验项目取得了突出的成果，也不能产生广泛的代表意义。任何六西格玛项目的实施都必然面临新的问题和新的障碍，持续的六西格玛效率是团队或组织不断解决问题、减少障碍而达到的。