六西格玛管理团队组织模式创新

六西格玛管理的组织模式一般分为领导、指导和运作三个层次(见图1)。领导层是由冠军、主管质量的经理和财务主管组成的执行委员会。指导层由黑带高手或外聘的顾问组成；操作层由黑带和绿带组成，用于一线的改进活动。

图1

每个级别的具体职责可以总结为如图1所示。

1.冠军

冠军(有时称为倡导者)一般由企业高层领导担任，通常由主管质量工作的副总经理或质量总监担任，也有企业由企业的CEO(总裁、总经理)担任，他们大多是兼职或全职。整个组织的整体质量是在倡导者的指导下进行的，倡导者的工作通常是战略部署，包括实施战略、设定目标、分配资源和监控过程等等。他的主要职责是:确认和支持六西格玛管理的全面实施，决定做什么，检查进度，了解六西格玛管理工具和技术的应用，提出正确的问题，确保按时保质完成设定的目标，管理和领导黑带大师和黑带:倡导者对六西格玛改进的理解非常重要，他

2.黑带大师

黑带大师的作品更多的是管理型的，因为他们往往在待定的领域或部门负责六西格玛管理。典型职责包括:挑选、培训和指导黑带；选择和批准项目；总结已完成的项目。黑带大师需要很好的掌握六西格玛管理的工具和技术，以及其他“软技术”。

黑带高手的职责在不同的公司有不同的规定。比如在GE公司，更强调黑带高手的管理和监督作用；在霍尼韦尔，黑带大师主要负责工作的协调、进度的变更和调整、项目的领导以及指导工具的使用，这两项工作都非常有效。

天行健咨询认为黑带高手应该是接受过应用统计方法的高级和专业训练，并能把所学应用于工商业的人；黑带高手要有5年以上经验，是有功勋记录的黑带；黑带大师是业务部门的战略资产，应得到至少两位副总裁的推荐和认可；黑带大师应该与高级经理一起确定重要的业务差距，同时领导团队，指导那些能够缩小差距的人去工作。

3.黑带

黑带是成功推进六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛改进项目组织的核心力量，他们的努力决定了六西格玛管理的成败。他们的工作更具可操作性，因此改进实际上是可以发生的。在通用电气，黑带大师和黑带是全职的。他们离开原来的岗位，完全专注于六西格玛管理。黑带直接向六西格玛质量领导汇报，而不是向他们部门的领导汇报。值得注意的是，黑带的工作通常是临时的(通常是两年)。能够成为黑带现在被认为是非常重要的工作经验，他们在未来的职业生涯中也会从中受益。)关于企业黑带的数量，根据国外的数据，一般可以用下面的公式来确定黑带的数量:

黑带总数=公司每年营业总额(美元)/1000000

而黑带大师的总数则是黑带总数的1/100

4.GB

参与六西格玛项目但不独立完成六西格玛项目的一线员工称为绿带。绿带一般是兼职，通常是企业基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛管理在实际工作中的应用。在黑带的指导下，绿带将协助黑带承担以下工作:收集数据、查找和分析原因、实施项目改进、完成黑带布置的任务。

对于绿带来说，六西格玛工作只是其工作的一部分，不会把时间都花在黑带这样的项目上。与黑带一起工作，绿带获得了应用六西格玛的知识。有些企业连小时工都是绿化带培养的。其目的是帮助他们更深入地理解流程，在企业中处处改进工作，培养员工的改进意识。

总之绿带是黑带的助手，在六西格玛项目中起主导作用，绿带起辅助作用。黑带独立承担项目，绿带一般不独立完成项目；有时候绿带也会搞完整的项目改进，但是项目规模小，不跨部门。