导致六西格玛流程改进无效的有哪五种情形

企业一开始管理六西格玛时，选择合适的流程进行转型是非常重要的。最初的项目通常被视为试点、测试气球或实验。如果项目运行顺利，整个改进工作可以在整个组织的更广泛领域中实施。的初始改进方案通常在实施过程中受到密切关注。因此，成功的开始对于整个企业更广泛地接受和采用改进措施是非常重要的。关键是一个组织应该将六西格玛与过程改进紧密联系起来，而不是仅仅改进一些与过程参数或客户需求无关的性能指标。

六西格玛管理的实施应当改进和支持企业的持续改进。显然，把同样的精力放在企业所有流程的六西格玛上是不好的，尤其是那些已经如期运行的流程。无论是第一次还是第五十次选择某个流程进行改进，企业都必须考虑一些问题:这个流程与企业战略目标的相关性、具体流程的相关成本、流程输出对客户的重要性以及组织的竞争优势和劣势。此外，在详细讨论这些问题之前，同样重要的是要了解哪些流程不应该被选择。

有几种情况会削弱或限制持续改进的效果。在项目正式开始之前，应努力避免或纠正问题。如果忽视这些问题，可能会让六西格玛管理或其他企业改进团队在花费大量时间和精力后，遭遇挫折，希望落空。天行健咨询列出了可能导致流程改进无效的五种情况。

1.没有高级管理人员的支持

没有高级管理层对改进措施的明确支持，不应启动六西格玛管理项目，因为企业中的大多数关键流程都跨越多个部门和职能界限。对于绝大多数企业来说，高级管理人员的参与和支持对于让所有相关方参与进来至关重要。实质上，高级管理层在跨部门和跨职能的过程改进中起着协调作用。

六西格玛团队需要一定的资源。正常的项目，大概需要一个团队10-20个工作日才能完成，必然会产生大量的人力成本。特别是在人力不足的地区，可能会受到抵制。另外，如果成员分散在各地，会有交通费用。因为高级经理通常有预算控制权，所以资源的分配通常需要他们的批准和支持。

最高管理层提供支持的最常见方式是从管理层中为六西格玛任命一名拥护者。此人通常为六西格玛指定主要工作内容，同时监督几个项目，并对项目的结果和成败负最终责任。

冠军应该有一定的预算控制，以便能够提供直接费用的支持，解决冲突，并提供支持和鼓励。例如，联合信号公司的每个主要业务部门都有一个负责六西格玛项目的副总裁。如果六西格玛对于转型的支持仅仅来自于一个开明的中层管理者，这个管理者或许能够对他所负责的领域产生影响。但是这个人不可能在整个企业实施更广泛的改进，所以不可能给企业带来最大的效益。

2.没有流程负责人的支持

缺乏流程负责人的支持在某种程度上意味着缺乏高级管理人员的支持。比如六西格玛管理中的人力资源部门副总裁可能对员工培训和发展没那么感兴趣。

如果没有副总裁的支持，改进的实施将会极其困难。因为大多数组织是根据部门或职能领域划分的，所以部门负责人也可能是流程所有者。再比如，某个流程非常依赖IT部门，如果IT经理不愿意改变流程或者修改数据库，就不太可能出现大的变化。所以六西格玛项目需要在某个流程中起决定性作用的职能经理的支持，当然最好是自愿的。否则，流程所有者无论是在实际应用中还是在结构调整中，都会对那些“试图”改进其流程的六西格玛管理团队产生抵触情绪。毕竟流程是有缺点的，流程负责人之前的工作就是让流程尽可能的高效。

六西格玛管理团队的领导者必须赢得所有者的信任，让他接受六西格玛的管理理念，甚至让流程所有者参与流程改进团队。缺乏业主支持的团队很难成功。

3.模糊过程

企业采用的一些流程非常模糊，还存在很多缺陷。模糊是指没有明确定义起点和终点，没有明确定义如何服务客户，没有说明整个过程的最终结果，或者没有定义具体的流程步骤。如果具体过程模糊，人们就不可能清楚地知道绩效评估的过程和标准以及绩效评估的因素，如成本和生产周期。六西格玛管理团队对流程的改进只能是浪费精力。

对于很多企业来说，沟通过程很重要，但是沟通过程本身可以有很多起点和终点。沟通的方向可以是自上而下，自下而上，也可以是水平的。沟通可以是单向的，也可以是双向的，也可以是多向的。沟通包括内部和外部客户。致力于提升沟通效果的六西格玛管理方法无疑会给企业带来收益，但同时企业必须明确指出具体需要改进的地方，以保证具体的沟通过程能够得到最大程度的关注。此外，应制定明确的流程要素和评估标准，以确定整个改进流程的起点。

4.不要选择更小的流程

在选择某个过程时，特别是从整个项目出发的过程，要更加突出和重要，一定不能是一个小的不重要的过程。因为通常情况下，一个项目刚开始实施的时候，都会经过非常严格的评估。所以这个月需要发挥非常突出的作用，才能证明自己的优势。重要流程往往成本更高，需要更多员工参与，执行周期更长，对客户的影响更直接。当这些流程成功并带来效益时，企业中的其他员工也会很快意识到自己的价值。相反，如果一个过程不是很重要，企业的其他员工就会怀疑这个计划，质疑它的改进措施是否有价值。

从另一个角度来看，不同的过程可以分为宏观层次和微观层次。六西格玛沟通流程等宏观流程的改进对于六西格玛管理团队来说可能过于沉重。改善管理层和员工之间的沟通对于a 六西格玛管理团队来说更容易控制。当然，改进底层流程的好处对于企业来说可能是微不足道的。对于高层领导、冠军和六西格玛管理团队负责人来说，区分许多一般的改进计划和那些重要的改进计划是非常重要的。因为只有那些重要的计划才能对企业产生重大影响，而那些不太重要的改进可以在企业的日常运作中循序渐进地进行，而不是专门交给六西格玛管理团队。

5.不要选择正在改变的过程

如果某个流程因为某种原因正在发生变化，那么就不要选择它，要等所有的变化都结束一段时间后再考虑，因为对于不断变化的流程，很难找到合适的改进方案。因为员工对整个流程和工作不太了解，所以很难发现需要改进的地方。所有重要的变革结束后，整个过程中的机会和问题机会又变得清晰起来。

讨论的这五个问题会对六西格玛产生影响，这一点已经得到证实，甚至这五个问题会对企业中的其他改进措施产生影响。如果企业确实存在这些问题，那么六西格玛可能会失败，也不会给企业带来有利的结果。但是，如果没有这些问题，或者六西格玛管理团队领导发现并解决了这些问题，那么转型过程就极有可能成功。