高层管理者在六西格玛导入初期要做哪些事情

和任何新的管理方法的引入一样，引入六西格玛管理也会有阻力和障碍。为了有效克服阻力，使六西格玛管理顺利导入并迅速产生效果，高层管理者必须制定合适的企业战略来支持和推动六西格玛变革。关于组织变革，天行健咨询提出了组织变革八大步骤，即:

①树立变革的紧迫感；

②建立支持变革的领导小组；

③建立清晰的愿景和战略；

④充分沟通变革愿景；

⑤授权员工采取广泛的行动；

⑥赢得短期胜利；

⑦巩固成果，影响更多人；

⑧将新的管理和工作方法融入组织文化。

因此，在六西格玛管理的初始阶段，企业管理者应该对以下因素进行实际考虑:

1.企业高层在实施六西格玛管理之前要做好认真的准备。

企业要寻找推动六西格玛管理的驱动因素，树立实施六西格玛管理的紧迫感，确定如何以最有效的方式将六西格玛管理引入组织。这可以由一系列外部环境分析、水平比较、组织内部评估等组成。，帮助领导者确定最佳切入点。尤其是企业的高层管理团队要就六西格玛管理的实施达成一致，将六西格玛管理的领导权一步步传递下去。

2.建立实施六西格玛管理的愿景，并在企业内部对此进行充分沟通。

因为很多人不知道六西格玛管理是什么，它能给组织和个人带来什么好处。因此，管理者应该向他们传达明确的信息。

3.在六西格玛项目、业务目标和发展战略之间建立明确的联系。

管理者应该让人们清楚地看到每个人或项目团队的工作都与组织的业务目标或优先事项密切相关，让每个人都清楚地看到自己能为组织做出的贡献。

4.在引入六西格玛管理的初期，打一场成功的短期战役非常重要。

所以第一轮六西格玛必须在半年内完成。如果第一轮项目完成超过6个月，人们对六西格玛管理层的信心和期待会急剧下降。这对后续工作的推进非常不利。

5.选择“种子选手”

他们有双重作用:打好第一仗，让人们看到六西格玛管理在这个企业可以成功；另一种是树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。

6.宣传展示第一轮六西格玛项目的成果，激发人们的热情。

管理者要对企业引入六西格玛管理给予长远的考虑，并与企业的发展紧密结合，要给出一个实施六西格玛管理的理由。如果管理层对此视而不见，必然会迷失方向，最终会无功而返。在许多企业中，管理层不能积极参与质量改进活动的一个直接原因是，他们把质量改进活动视为额外的工作，与组织的“真实”工作无关。为了得到组织最高管理者的支持和积极参与，质量改进的重点必须与组织的经营战略目标密切相关。然而，只有当最高管理者看到质量是他们实现商业战略目标的手段时，管理层才会改变他们的做法，否则，质量工作只会成为额外的负担。

在引入阶段，核心问题是如何将六西格玛管理引入企业，阻力最小。对于任何一个企业来说，都不可能在较短的时间内解决所有的问题，第一轮项目给企业带来的回报很可能是有限的。但是这些成绩的取得，一定会对企业后续的六西格玛管理提升工作产生积极的影响。也正因为如此，第一轮六西格玛项目必须在半年内完成，否则会对人们的信心和预期产生负面影响，项目的影响力也会大打折扣。因此，管理层应该更加重视第一轮项目，提供实施项目管理所需的资源，消除项目实施中的障碍，以确保项目团队能够在六个月的时间框架内按计划完成项目。

后续项目可持续6个月以上，并根据项目的跨职能和复杂程度、当前绩效和预期改进而变化。因此，管理层应该基于上述考虑来选择第一轮项目和第一批黑带人员。