企业实施六西格玛管理常见的九大误区及解决方法

1、过分强调统计技术的应用

六西格玛管理和统计技术的应用确实有着密切的关系，统计技术的广泛应用也是六西格玛管理的一个非常重要的特点。但是，统计技术只是六西格玛中针对不同问题的合适工具，是作为DMAIC解决问题的支撑服务。任何组织在实施六西格玛时，都必须将六西格玛与经营战略相结合，才能通过六西格玛给企业带来持续的回报，这不是仅靠统计工具就能解决的。没有六西格玛管理在组织管理战略层面的定位，统计技术只能取得一些战术上的效果，而不能给组织带来预期的持续回报。管理是以人为本，而不是以技术为本。

2.将六西格玛管理等同于改进项目

六西格玛管理的一个突出特点是以黑带和绿带项目的形式推进工作，但并不意味着企业的六西格玛管理只是黑带(BB)和绿带(GB)项目。因为这种误解，国内一些企业派了几个人出去研究黑带，让他们做一些项目，解决企业的一些问题。结果这些黑带在企业解决问题的过程中遇到了很多困难。大家都不知道自己在做什么，也没人配合。他们做过的六西格玛改进项目根本推不动，甚至大家都认为他们“与众不同”。原因是六西格玛管理活动没有成为整个企业组织的战斗路径，企业没有形成六西格玛管理氛围。所以，只有当六西格玛管理被系统地引入到企业中，才能说企业实施了六西格玛管理。

3.拿六西格玛管理当黑带。

六西格玛黑带在六西格玛管理的实施中起着关键作用。他们接受过六西格玛管理理念、方法、工具等方面的系统培训，具有解决问题的实践经验。但是六西格玛管理的实施并不是几个黑带就能完成的。六西格玛管理的成功取决于团队成员的共同努力。不要过分依赖六西格玛黑带而忽视项目团队的整体作用。对于一个由六西格玛管理的企业，不同的人有不同的责任和任务，包括各级管理者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队以及组织中的每一个人。他们必须积极发挥各自的作用，确保六西格玛管理的成功实施。

4.将六西格玛管理等同于大规模培训计划

培训在六西格玛管理中确实起着关键作用，而六西格玛管理的成功实施也需要大量的培训。但是，六西格玛管理不仅仅是训练。培训只是提升六西格玛管理的一个环节和手段。这件事必须根据先见之明来做。其目的是使人先掌握六西格玛管理的方法和工具，有能力完成六西格玛管理项目。培训也是转移六西格玛管理思路，改变人的观念的必要措施。有些企业在组织或派人到社会培训咨询机构参加六西格玛黑带或绿带培训后，没有进一步的岗位要求。这些黑带或者绿带虽然课程做得很好，但是并没有把学到的六西格玛知识和工具运用到企业实际绩效的提升上，有一段时间忘记了。六西格玛的训练特征必须是“训练-项目练习-训练-项目练习”交替进行。培训是为了更好的执行。只有每一个接受过相应六西格玛培训的人都能继续做六西格玛项目，组织才能从六西格玛管理中获得长期的收益，这不是仅仅通过培训就能获得的。

5.管理者只认同不参与。

认同和参与是两个不同的概念。很容易得到大家对六西格玛 activity的认可。几乎没有人强烈反对这个提高组织绩效的活动，但是要求参与就另当别论了。要成功实现六西格玛，管理人员的参与是必不可少的。领导承诺是六西格玛成功的关键要素，承诺包括个人参与。如果管理者能够以积极的态度投入到六西格玛改进活动中，这种态度必然会让六西格玛 plan成为所有管理者关注的焦点，直到六西格玛成为组织文化的一部分，那么后续的所有工作都会容易很多。

6.把六西格玛管理当做“灵丹妙药”

有人曾经说过，“大家都说六西格玛管理是非常高级的管理。不是帮助企业改善问题吗？我的企业落后，问题多。引入六西格玛管理来帮助我的企业解决所有的问题不是正好吗？”天行健认为他把六西格玛管理当成了“灵丹妙药”。六西格玛管理不能包治百病。例如:六西格玛管理可以为企业的战略决策提供支持，促进企业战略目标的实现，但不能帮助企业主进行战略决策。企业无序投资导致资金链被切断，六西格玛不能借给你钱……也就是说，六西格玛管理层做了一些事情，但也做错了一些事情。

7.管理提升中的忽略六西格玛变更管理

六西格玛管理是企业战略的支撑手段，同时也是一种管理变革。六西格玛管理不仅改变了人们的做事方式，而且从理念上引入了全新的管理理念，引起了组织文化的相应变化。组织的任何改变都会受到抵制，尤其是经营理念和文化的改变。所以在建立六西格玛 organization的过程中，对变更的管理是不可忽视的。那些成功实施六西格玛管理的公司，都是把变革管理作为一种措施同时实施的。比如GE在推行六西格玛管理的同时，正在加速变革管理，让人们从理念到行动都能接受六西格玛这种新的管理策略。管理的目的是使组织更好地面对变化，接受变化，并从变化中获得快速回报。正如著名的六西格玛管理专家乔治？根据George Eches先生提出的E=QA理论，E代表实施六西格玛管理的效果，包括降低成本、缩短周期、提高客户满意度、增加利润等。，Q代表六西格玛项目工作质量水平，A代表人们对六西格玛工作的接受程度。一个好的管理方法如果不被人们认可和接受，也是无效的。

8.重视外部客户，忽视内部客户。

顾客可分为内部顾客和外部顾客。要实现转变顾客观念这一关键点，不仅要关注外部顾客，还要清楚地了解组织上下游之间的顾客关系。

在六西格玛管理文化中，建立一系列最终通向外部客户的相互联系的流程是非常重要的。所有这些跨部门、跨职能的流程都有相应的供应商(上游)和客户(下游)，而且大部分都位于组织内部。

如果只关注组织的外部客户，而忽略内部客户，就无法实现六西格玛改善的最终目标。将内部顾客的概念融入一个组织的好处不仅仅是提高效率和效果，对于任何一个将员工满意度作为企业关键要素的组织来说，内部顾客带来的好处都是不可低估的。

9.忽视项目团队的建设

六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成。据不完全统计，20%的失败项目是因为项目选择不当，对组织的战略目标影响不大。或者项目虽然很重要，但在规定时间内无法大幅度提升。另有20%的人因为方法使用不当，特别是在项目实施过程中，没有使用有效的统计分析工具来验证所提出的解决方案。但值得注意的是，60%的失败项目都是团队自身的问题造成的。也就是说，一半以上的项目都是因为团队出了问题而失败的。

团队是一个群体，尤其是六西格玛黑带(BB)项目的团队成员来自不同的部门。不是每个团队都能成为有效的团队。一个高效的团队有一个成长的过程，需要不断建设。团队建设需要团队领导的鼓励和指挥。团队中的每个人都应该发挥最大的作用，朝着同一个目标努力。大家都觉得有价值，有成就感，这样才能保证项目组达到预期的目标。