中国动态的发展进步过程及推进六西格玛的阻力因素分析

中国传统文化是感性文化，凡事都愿意定性、模糊地看问题，所以我们经常说“大概”、“大概”、“应该”、“差不多”之类的话，量化意识比较淡漠。所以管理粗放。这和六西格玛提倡的科学、精细、基于数据的文化有些冲突。另外，在70年代，中国直接从质检阶段发展到全面质量管理(TQM)，几乎可以说是跨越了统计质量管理阶段。因此，我国企业统计管理的基础和手段相对落后，很多企业的数据不完善，统计技术很少使用。所以先天不足和本能排斥成为了六西格玛管理推行的最大障碍。很多中国企业的管理者对于六西格玛管理中大量的统计技术和工具有着强烈的畏难情绪，认为太复杂了，学不进去。事实上，一些统计软件如JMP、Minitab等。，搭配六西格玛管理，可以实现复杂的统计计算，相对容易学习和掌握。只要你有一定的工科背景，就能很快掌握它们。但是，如何量化，用数据说话，对我们来说，仍然是一个挑战。

1.从中国的动态发展进步来看，传统文化的变化和进步已经开始对六西格玛管理产生有利影响:

①中国几十年来一直崇尚努力、拼搏、坚韧、执着；

(2)改革开放后，打开国门，看到西部的飞速发展，中国企业有了缩小差距，迎头赶上，学习西方先进理念和管理方法的意识。欲望越来越大，引进和接受的速度也会更快:企业资源计划(ERP)、ISO 9000、战略管理等相继引入中国。

③世界的发展趋势决定了随着世界经济的一体化，中国已经成为世界经济的一部分。这为中国企业的管理提升注入了强大的动力，否则就会被淘汰。

④中国与世界的全方位交流使中西文化开始融合，冲击着中国传统文化和思维方式，西方先进的管理方法涌入中国。中国已经成为世界工厂，跨国公司在中国工厂采用全球一体化管理。

⑤市场经济体制的建立，必然带来残酷竞争的现实，迫使中国企业和中国人在竞争中提高生存能力，学会改变和进步。

从以上变化来看，这种文化冲突会随着发展逐渐减少，向更有利于六西格玛管理的方向发展。

2.中国企业整体管理基础薄弱，水平不高，是推动六西格玛的阻力因素。

与世界现代管理先进水平相比，中国企业目前的管理水平存在较大差距，这也将是六西格玛管理推广的障碍。主要表现在以下几个方面:

①现代制度和公司治理结构有待完善。

建立现代企业制度是近年来企业改制的主要任务之一。中国企业联合会2004年初全国企业管理调查显示，24.84%的企业尚未改制，29.41%的国有及国有控股企业尚未改制，部分企业正在改制中。即使企业已经改制，改制为有限责任公司的比例仍然过大，达到56.29%，其中国有及国有控股企业达到6.64%。企业改制为股份公司后，没有规范的法人治理结构。中国民营企业比例过半，没有规范的公司治理结构。

②企业的组织结构模式滞后于组织的发展。

经过20多年的改革，市场需求的变化和客户需求的动态变化，企业的管理模式明显滞后于发展。目前仍有56.2%的企业采用以往的直线职能制组织形式，组织层级多、领导机制僵化、信息传递不及时等现象依然普遍。没有矩阵或混合组织模式，滞后于企业的发展。

③企业对员工自身发展重视不够。

以人为本的一个重要含义是将企业发展与员工职业生涯规划相结合，即在企业发展的同时，也兼顾员工发展，尽可能考虑员工自身的利益和需求，实现企业发展与员工发展的“双赢”格局。这也是目前中国企业在人力资源管理方面的软肋。调查显示，仅有15.98%的企业有员工职业发展规划，并能按计划正常实施。

42.21%的企业有与经营战略相结合的人力资源规划，并能按照规划正常实施。这说明，目前企业管理还是以企业目标为主，而对个人目标考虑较少，对老人和老年人兼顾不够。中国企业的员工素质也不容乐观。

④大多数企业仍处于从经验管理向科学管理的过渡阶段。

在转型阶段，中小企业的管理大多以经验为指导，许多问题由“一把手”决定。成本管理和资金管理随意性很大，质量管理标准不高，制度规范流于形式，有的甚至根本无章可循。

⑤企业基本管理制度不健全。

企业的基本管理体系包括:基于战略目标的组织绩效管理体系、ISO 90O0质量管理体系、财务管理、人力资源管理等。

我国有一半以上的企业还没有建立基于目标体系的组织绩效管理体系，还停留在对每个企业组织的单一财务指标的考核上，因此很难将这个目标与组织中每个员工的考核联系起来。所以有企业的“大锅饭”，也有企业内部部门的“大锅饭”。他们不知道什么是平衡计分卡。

即使有财务管理，也大多只是做会计，预算管理体系还没有建立起来；人力资源管理还停留在传统的人事劳动管理层面。

⑥主导产品技术含量低，产品质量低，品牌知名度低。

与国际水平相比，中国企业R&D投入低，技术创新能力差，缺乏品牌建设。调查显示，R&D费用占销售收入不到1%的企业占49.77%，占1%-3%的企业占30.08%，超过596的企业仅占6.92%。只有3.46%的企业主导产品核心技术处于国际领先地位，15.28%的企业主导产品核心技术仍低于国内平均水平，只有3.94%的企业产品为国际名牌产品，而25.66%的企业为无品牌、只为其他品牌(OEM)加工。中国制造业的产品质量水平在3 西格玛左右，而服务流程和交易流程更低。

综上所述，中国企业整体管理水平较低。但是六西格玛管理的实现需要一定的基础。相比国外企业，我国企业引入六西格玛需要在加强基础管理方面补课。任务会更艰巨，路会更长。只有实现跨越式发展，才能跟上世界企业管理的发展趋势。

3.对六西格玛管理缺乏认识也是推广六西格玛的阻力因素。

国内对六西格玛管理的认知和实践还处于初级阶段。对于大多数企业，尤其是国有企业来说，六西格玛管理仅仅停留在理论认识的层面。大多数人只是从国外翻译的一些书上了解到六西格玛管理，并没有实际接触过。所以对六西格玛的理解并不深刻，甚至有很多误解。很多人认为六西格玛管理会像之前培训过的十几个管理方法一样，如昙花一现，听起来像是一大套商业理论，然后只会变成一些改进建议，被扔进一堆文件里；有人认为六西格玛管理只是提升产品质量的工具，在服务、人力资源等很多指标难以量化的非生产领域没有作用。有人认为六西格玛管理的实现是一个系统工程，达到六西格玛的管理水平会大大增加成本等等。这些认识直接影响了六西格玛管理在中国企业的引入和发展。

改变这种状况不是短期的事情。政府有必要倡导，组织大量培训，通过学习提高认识。另外是同行业的典型，榜样的力量可以促进想要进步的人和组织向先进学习。