企业最优秀员工参与六西格玛工作的三个重要性及两个关键

一、最优秀员工对于六西格玛工作之所以重要是因为三方面原因:

1、越优秀的员工能带来越显著的结果。

优秀的员工能更快更好的完成工作，工作业绩当然好。这适用于任何一种战略措施。比如一个足球队的成功，当然是因为有优秀的足球队员。既然优秀的员工会带来良好的工作绩效，为什么有些企业不选择自己最优秀的员工去实践六西格玛工作呢？

一个答案是，用最优秀的员工来开展六西格玛工作，会对企业原有的工作和体系造成极大的冲击。这些最优秀的员工不得不停止工作。他们不得不重新安排工作，并找人接替他们的工作。在重要项目上，这些接班人的表现自然不如优秀员工。

这正是通用电气和格瑞斯所做的。他们承受着必要的额外压力和困难。不仅全职黑带高手和黑带都来自最优秀的员工，整个黑带项目团队本身就是最优秀员工的集合。通过实施六西格玛，这些优秀的员工找到了企业运营中出现问题的根源，并寻求必要的功能支持来解决。

2.优秀的员工可以团结起来，吸引更多优秀的员工参与进来。

但似乎很微妙。如果选择优秀员工在六西格玛中担任关键角色，无形中就向组织中的每一个人传递了这样一个信息“管理层对六西格玛”是非常认真的，这就为这一战略举措打造了一个“吸器”。所谓“吸引器”，就是其他员工自然会被吸引进来，大家都想积极参与六西格玛工作，甚至开始互相竞争黑带高手或者黑带的位置。

3.优秀的员工将成为未来企业新的领导和骨干。

选择最优秀员工的第三个原因是通过六西格玛培养组织未来的领导者。今天的优秀员工是未来的领导者，我们必须确保这些领导者彻底理解和接受六西格玛。对于企业来说，前黑带大师或前黑带就是公司的高层领导。它可以确保企业文化改革的持久性。这是将战略举措转化为工作方法的最重要因素之一。此外，这种面向过程和持续改进方法的工作经验可以使他们在未来成为更好的领导者。

二、除了以上三个要素外，对中国企业还需加强另外两个要素:

1.团队合作

团队合作也是中国企业成功的关键因素。中国有句俗话:“一个和尚挑水喝，两个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。”这从一个侧面说明，中国企业的员工在工作中往往团队合作意识不足。这种现象是由多种原因造成的:

①现代企业制度不完善。

比如企业绩效管理还处于比较落后的水平，长期“大锅饭”，分工不明确，激励不到位。

②矩阵管理模式尚未形成。

很多企业的管理仍然属于“垂直、管理模式，层次多、跨度小”。只以单一方式向上级汇报，不习惯矩阵管理下的“虚实相生，条线汇报”。

③中国传统文化的唯一意识。

对老板负责:“不关你的事，高高挂起，想着“扫对方面前的雪”。

④团队建设做得不好，内部成员缺乏合作。

戴克曼描述的团队发展阶段的一般模型如下图所示。团队要经历四个发展阶段，所以了解这些发展阶段，有针对性地管理团队是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续时间，这取决于团队的类型、团队的工作环境和组成团队的个人。

第一阶段:形成阶段

团队第一次聚在一起，各有各的个性和价值观，大家都小心翼翼的进入这个环境。他们对自己在这种新体验中的角色和成就感到焦虑。同时，我带着期望和承诺走到了一起。大家都很热情，但是合作效率中等，因为彼此没有信任。因此，在形成阶段，团队通常会明确目的，确定每个成员的角色，制定可接受的行为规则。

第二阶段:震荡期

在此期间，团队的任务已经完全明确。团队成员仍然首先作为个人思考，往往根据自己的经验做出决定，而不是与其他成员一起头脑风暴。与团队一起工作，他们在实现项目目标的最佳方式上，甚至在项目的总体目标上有分歧。你还会发现节日当天大家都在。

工作方式不同，这些不同可能会引起团队内部的纷争甚至矛盾。此时，团队正处于磨合期。真正的忠诚还没有建立起来，团队成员之间相互尊重和信任的关系还没有建立起来。对于团队来说，如果这个阶段的问题处理不好，很可能导致项目的最终失败。所以团队领导要提前估计到，这是团队组建过程中的一个正常阶段。他可以通过与团队成员的个别交流来领导团队，重申团队的目标，鼓励成员发表解决问题的意见。必要时，你可以要求拥护者支持你。

第三阶段:规范期

这个阶段已经从关心个人问题转变为关注团队相关的挑战，个人已经融入团队。团队成员会在一定程度上互相适应。小组成员开始就各种问题达成一致，这是通过谈判、妥协和寻找共同点的过程实现的。这时，团队效力和士气开始增加。

第四阶段:实施阶段

在这个阶段，团队已经成为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员知道别人的优缺点，知道自己是如何完成任务的，他们也能理解。

通过小组解决问题。在此期间，团队在实现目标方面取得了重大进展。随着任务结束的到来，在成员们的齐心协力下，效率会提高。当然，团队成员也有可能因为项目的结束和建立的关系而丧失士气和效率。对于后者，项目负责人有责任鼓励团队高效工作。

基于以上分析，说明团队合作也是六西格玛成功的关键因素。如果我们对以下问题有清晰的认识，并积极有效地解决以上问题，团队合作就是驱动因素，而不是障碍。因此，组织应倡导并逐步建立团队合作模式，鼓励工作组的工作方法，加强团队建设。这样黑带解决跨部门问题就会顺畅很多。

2.六西格玛氛围创建

如前所述，这些关键的成功因素不是孤立的，而是相互关联和相互促进的。六西格玛气氛的营造也可以理解为用各种方式制造声势。有了好的氛围，整个企业上下都会学习，积极参与六西格玛的活动。如果没有很好的营造六西格玛的氛围，导入期学习和参与六西格玛改进活动的骨干很少，得不到大家的配合和支持，得不到领导的支持和承诺，这些“变革”分子就会软弱无力，无法完成六西格玛的改进，引进就会失败。所以六西格玛的氛围是六西格玛在导入期成功经营的关键因素之一。天行健建议应从以下几个方面加强:

(1)高层领导者和实践倡导者。

对六西格玛本身的支持和行动就是在创造六西格玛氛围。比如高层领导参加项目启动会，向全公司发布进军六西格玛的命令，展望六西格玛的愿景和目标，参与六西格玛项目的评审，设立“领导接待日”等行动。

②企业文化的造势。采取标语、口号、海报、网站、论坛等一系列宣传手段。

③企业制定六西格玛制度发给每个员工，每个人都学习六西格玛。

④建立六西格玛激励机制，让不参加六西格玛活动的人感到嫉妒。

⑤开展各种六西格玛交流活动:评审会、交流会、经验分享会、六西格玛知识普及培训、六西格玛成果展、项目总结会。

企业利用各种手段和方法，营造主动学习六西格玛的氛围，建设学习型组织，引导大家自觉参与六西格玛的工作，可以促进六西格玛的顺利进行。