成功的六西格玛管理团队具备的15个特征

1.拥有与企业战略相关的明确的团队目标。

如果一个企业的所有员工都知道企业的战略，并努力去实现，这是一个好现象。不幸的是，许多企业的大多数员工不知道企业的战略目标，因此，员工不知道他们的工作与高级经理的目标有什么关系。而且，员工对自己的工作和企业中其他人的工作之间的关系只有肤浅的认识。为了克服这个缺点，团队应该熟悉企业的战略目标，以及六西格玛如何支持企业战略。

也许六西格玛管理并不是一个企业的主要部分。在一些公司，需要找到它们之间的关系。这种关系一般通过以下途径实现:效率或生产率的提高、成本的降低、周期的缩短或顾客满意度的提高等。当企业目标明确后，团队目标必然由此衍生。

2.高级经理明确支持团队目标。

高层的明确支持可以让六西格玛的概念更加清晰。因为六西格玛管理要求在全公司范围内改变企业的观念，这一点尤为重要。没有强大的执行力和领导力，六西格玛管理层的成功只能是梦想。显性支持可以通过多种方式表达，比如员工可以阅读的公司通讯中的书面声明，以及在员工会议上大多数员工可以知道的公开声明，但最明显的支持是高级管理人员亲自参加团队的一些会议。另外，必要时给团队提供支持服务和预算也是明确的支持。

3.有执行指导委员会或发起人和倡导者。

六西格玛管理主动性在六西格玛管理思想和结果由一个地位高的人负责时最有效。在一些企业中，执行指导委员会也可以发挥这一作用。根据不同的组织结构，委员会成员可以代表不同的职能单位、商业单位或地理区域。委员会的作用是指导方向和协调团队的行动。但一般来说，只有管理有效性高的六西格玛企业才有执行指导委员会，对于个人发起人或倡导者更为常见。比如这个人可能是质量副总监，也可能是生产部副总经理。不管这个人是谁，六西格玛总是说了算，至少一开始是这样。这个人要和团队沟通，和整个企业沟通，协调六西格玛管理的方方面面，解决矛盾。这个人在企业中的地位必须足够高，能够为团队提供资源和预算控制支持。最后要根据六西格玛管理团队的行动结果来评估发起人。

4.企业采用流程导向，设立流程负责人。

流程是一种可以为客户创造价值的机制。每个功能单元以某种方式为流程增加一些价值，或者功能单元直接支持价值创造流程。如果一个职能部门不能创造价值，不能为创造价值提供支持，那么就考虑去掉这个职能部门。不管原因是什么，事实是大多数企业都是围绕职能来组织的，如设计、生产、营销、客户服务、财务、人力资源和会计等。这些职能部门通常由代表和维护其特定职能部门的职能经理领导。职能经理通常是重大改进的主要障碍，因为他们的责任和义务是维护其单位的利益，而不是价值创造过程。最大化功能单元的性能可能会限制流程的性能。信息技术可能希望通过裁员来降低成本，但减少IT支持将严重限制六西格玛需要更好的数据库和信息访问的管理行动。职能管理者只有将所在单位视为价值创造链中的一环，才能打破职能单位的局限。面向过程需要职能经理和行动之间的密切合作。“流程经理”一词的流行，带有浓厚的商业文学色彩。流程负责人的角色通常由权力最大的职能部门的经理来扮演。一些企业选择一名高级经理作为流程负责人作为替代形式。但无论哪种情况，流程负责人都必须支持六西格玛管理团队。过程领导者在团队改进建议的实施中也起着重要的作用。

5.理解、衡量并满足客户期望。

六西格玛管理要求真正重视客户，真正关心客户的需求，但讨论的重点是外部客户，其隐含的逻辑含义是每一个主要过程都为客户提供有价值的产品。因此，客户实际上是产品价值和适用性的最终评价者。这样，逻辑推理的结果就是企业和六西格玛管理团队对客户期望有了很好的了解。但是，有些过程并不针对外部客户，而只针对内部客户。知道什么对内部客户重要是非常重要的。例如，培训和开发是内部流程，很少接触外部客户。然而，事实上，所有员工都会从培训和发展中受益。为了最大限度地发挥培训的效益，我们必须了解内部和外部客户的需求和期望。内部流程负责人需要了解内部客户的期望，就像其他流程负责人需要了解外部客户的声音一样。

6.了解供应商在所有关键投入方面的能力。

几乎没有一个企业能够拥有完整的价值创造链。大多数企业依赖于一组供应商，包括制造商和服务提供商。价值链看起来很强，但也很脆弱，薄弱点可能是外部供应商。对于有形货物，供应商可以提供备件；对于服务，供应商可以提供信息管理或服务支持。如果供应商提供了重要的输入，让供应商成为六西格玛管理团队的永久成员是非常有效的。至少，关键供应商应根据需要被任命为临时成员。无论供应商是否是团队成员，都有必要评估过程输入的质量对团队目标的贡献。供应商商会将根据他们的知识和其他企业的经验提出重要的改进建议。

7.该团队接受了技术和团队行为方面的培训。

六西格玛管理团队在采取行动前需要培训。培训可以由团队领导或服务商提供，既需要技术培训，也需要行为培训。技术培训团队也需要注意资源和时间的限制。资源的问题是从正常工作中安排时间，避免一些直接开支。团队需要评估方案的持续时间，以便提前做出合理的安排。在培训结束时，团队应该提供指导性的、可衡量的和清晰的目标陈述。目标陈述是衡量团队绩效的标准。“改善订单执行流程”的目标过于笼统。目标应该是“减少30%的周期时间”或“减少20%的成本”，也可以是“使过程能力达到六西格玛 standard”。如果管理层下达了一个命令，比如降低成本，那么团队领导应该在流程开始的时候就说清楚。

8.团队成员有明确的期望、角色和职责。

培训结束后，每个团队成员都应该知道对他们的期望，特别是他们为什么在团队中，以及他们的参与如何有助于团队的成功。团队目标的建立或团队目标的定义强化了这一点。在方案的整个实施过程中，单个团队成员可能负责两次会议之间的任务，个人可能需要从其单位收集数据并为团队中的其他人做出总结。如果没有人来自信息单位，组长负责收集必要的数据。培训和建议操作程序的目的是确保所有团队成员知道如何履行职责。团队成员的明确职责可以减少模糊、冲突和混乱。

9.在相互尊重和信任的基础上，在团队内部和企业内部坦诚沟通。

因为很难和其他部门沟通，所以行为训练要强调团队内部的沟通，组长会对此进行监督，让每个人都有参与的机会。高级管理层和发起人的工作应与团队的进度保持一致，可以采取会议总结或月报的形式。团队应该向高级管理层和支持者报告改进过程中的一些关键问题。会议的目的是实现双向交流。团队要说什么，什么时候汇报，谁负责写报告，都要提前做好计划。计划完成后，要对整个计划进行总结。通过成功经验的交流，有利于获得企业内部更多的支持。

10.团队被授予足够的自主权和行动权。

团队必须能够采取行动和尝试新的想法，但也要明白不是每个建议都会成功。但是，企业，尤其是高级管理层，应该允许团队执行他们的大部分建议。建议可以一次实施，也可以在一段时间内分阶段实施，或者可以制定一个实验计划，在建议完全公开展示之前对其进行测试。但是，无论采用哪种方法，都应该允许团队在合理的资源限制下尝试他们的建议。如果高层不解释或很少解释就拒绝团队的提议，以后就很难得到团队的参与。

11.团队根据数据和事实做出决策。

只要有可能，团队就应该根据数据和事实来做决策，而不是凭经验做事:一个很重要的数据就是流程周期的计算。一个过程由一系列的动作组成，可能有10-50个甚至更多的动作已经被仔细考虑和认可。每个动作都以某种方式消耗一些时间和资源，至少，每个动作都要花费一些人力。所有行动的成本总和就是一个过程的直接可变成本的总和。该团队应收集所有相关数据，以便用详细的成本数据证明其决策和建议。

12.团队应该有足够的时间和资源来执行彻底的行动。

团队应该有足够的时间来彻底分析和调查所有行动，并探索替代行动。如果团队行动仓促，决策可能基于数据不足，盈利机会可能被忽略。这意味着允许团队会议以他们自己的方式进行。在a 六西格玛管理方案的实施过程中，子流程往往比较突出，有些可能需要改进。一个方案产生另一个方案并不常见，但如果可能的话，前一个方案应该在第二个方案开始之前完成，以免分散精力。如果企业有足够的人力，在执行之前的方案时可能会组建另一个新的团队。团队应该得到资源的支持，以提出尽可能好的建议。

13.认可并奖励个人和团队的贡献。

团队领导或倡导者应该认可团队中个人的贡献。在大多数团队中，有些人比其他人贡献更多，成为榜样，所以应该让他所在单位的职能经理意识到他在团队中的出色表现。此外，团队的表现需要得到认可和奖励。最常见的奖励是对他们工作的认可，而金钱奖励在某种意义上更有争议。如果你想奖励金钱，你应该奖励所有为该计划做出贡献的员工，而不仅仅是团队成员。但是，如果参与团队很重要，那么奖励和认可制度应该到位，以改变企业的行为和文化，其基础是团队的绩效而不是个人的绩效。此外，绩效管理系统还需要支持团队环境。

14.团队使用与客户相关的通用绩效标准和企业的其他绩效标准。

不同的六西格玛管理团队应该使用一些通用的标准:比如失败率有很多不同的计算方法。如果每个团队使用不同的方法，将很难比较结果。作为初始培训的一部分，团队应该被告知其他团队使用的一些性能标准。统一标准有利于方案实施效果的侧面化。一些企业为外部和内部客户调查开发了一套问题，标准化的术语和量表有助于开发连贯和可理解的客户数据。团队使用的每个绩效标准都应该与客户的需求和期望直接相关。因此，内部过程绩效标准必须与客户问卷中的相关问题保持一致，这可能需要对绩效测量方法进行修订。

15.团队得出的财务结果与绩效结果一致。

成功的团队必须能够归档他们的建议。这就需要对六西格玛管理实施前后的关键绩效因素的表现进行比较。因此，有必要记录当前的性能水平，并从一开始就估算成本。因为很多企业没有这些数据，所以团队通常需要对工作进行抽样和评估。在实施过程改进并提出建议后，团队必须评估新的绩效水平。流程修改后，应进行新的成本估算，并在最终报告中向管理层解释这些估算。流程改进后，团队还必须开发一个系统来衡量实际绩效的改进，然后准确地将实际绩效与估计绩效进行比较。