六西格玛培训前需求分析与培训后的评估和强化

一、六西格玛培训需求分析

制定战略六西格玛培训计划的第一步是进行培训需求分析，为设计培训方案和编制培训计划提供必要的背景知识。评估是通过审计来判断组织在做什么，并与组织应该做什么进行比较。评估过程侧重于三个主要领域。

1.过程审计

所有的工作都是一个过程。流程应该为输入增加价值，并将价值作为输出传递给客户。流程是否按设计运行？他们的操作是否一致？是否在关键控制点进行测量？如果是，测量结果是否显示出对它的统计控制？对这些问题的回答和对流程操作的详细观察是制定培训计划的输入。

2.知识、技能和能力的评估

在过程审核中，很可能会发现缺陷(即有改进的机会)。其中一些缺陷是由员工的知识、技能和能力造成的。自我控制的首要原则是员工必须知道自己在做什么。管理者的工作不仅仅是简单地给员工分配一个特定的流程或任务，而是为员工提供获得必要的知识、技能和能力的机会，帮助他们成功地完成自己的职责。这意味着，如果要求员工作为质量改进团队的成员承担新的责任，他们应该接受团队技能的培训；如果要求他们绘制控制图，他们需要接受维护和解释控制图的培训。因为员工也要参与组织战略计划的实施，所以要让员工知道计划是什么，以及他们的工作对整个计划实施的意义和贡献。

3.员工态度评估

态度是对事件的情绪反应。一个人的态度本质上是对发生的事情的明智判断。员工态度的不满意也会影响员工知识、技能、能力的效率。如果员工对组织选择的发展方向不满意，可能意味着他们怀疑提议的智慧或领导的诚实。不管是什么原因，这些问题都必须在训练计划中加以考虑。

评估可由内部或外部人员进行。一般来说，员工得到保密保证后。特别是当调查由外部组织进行时，员工可能会坦率地说出他们的意见。当然，如果能够维护员工的隐私，内部员工进行的调查也会得到有价值的信息。

为了发现培训是否真正消除了“是”和“应该”之间的差距，组织需要进行跟踪和评估。跟踪是补充训练的基础。首先，重新评估以确保员工中的目标团队已经真正掌握了所需的知识、技能和能力，然后重新评估流程以确认新的知识、技能和能力是否如预期的那样改进了流程。很多时候我们会发现，我们往往会在过程中假设“是”与“应该”差距的根本原因是知识、技能、能力上的缺陷，而这种假设本身就是错误的。如果重新评估表明知识、技能和能力方面的差距已经弥合，而过程差距仍然存在，则应采用另一种方法来消除过程差距。

二、六西格玛培训后评估和强化

如果培训达到了目的，就可以认为是“有效的”。因为六西格玛培训目标来源于战略计划，所以最终测试还应该衡量组织是否实现了其战略目标。然而，培训只是决定一个组织能否实现其战略目标的众多因素之一，它通常是在时间上离最终目标的实现最远的因素。为了更直接地评估培训的有效性，组织需要在培训结束时对其进行测量。

与学术环境不同，培训的最终目的不是传授知识和智慧，而是希望知识和智慧能带来更准确的判断、更低的成本、更好的质量和更高的客户满意度。也就是说，训练结果是看得见的。培训评估要求将这些培训结果转化为培训指标或培训目标。无论何种形式，培训的基本单元都是课程，每门课程都是应该传递给学习者的离散的信息“块”。培训目标构成了每个课程内容的基础，课程提供了制定指标的标准。

课程计划为测量提供了基础。课程计划的目标是明确和具体的，课程是为实现这些具体目标而设计的。假设课程的目标首先实现，学术研讨会或其他培训活动的目标也将实现。假设所有培训活动的目标都达到了，那么培训计划的目标也就相应地实现了。最后，假设达到了培训计划的目标，战略计划(或战略质量计划)的目标也将达到，至少战略目标不会因为培训不足而打折扣。所有这些假设都是为了评估。

1.估价

评估过程涉及四个因素:

①反应

参与者有多喜欢这个项目？这实际上是对客户满意度的一种衡量。通常，评估表、调查、焦点小组调查和其他客户沟通方法用于衡量客户的反应。

②学习

你学到了哪些原理、事实和技巧？态度发生了怎样的变化？即使学习过程没有发生，参与者也完全有可能对培训做出良好的反应。培训前和培训后的考试可以用来定量衡量参与者从六西格玛中学到了多少知识。应该用适当的统计方法分析结果。在一些特殊情况下，如评估一家咨询公司的大规模培训合同，也可以为评估专门设计一个实验。

③行为

在职人员在培训后的行为有哪些变化？如果参与者在统计过程控制专题讨论会后立即开始有效地使用控制图，并且以前没有人使用过这种技术，那么这种培训将对行为产生预期的影响。但是，如果参与者的测试表明，虽然他们从培训中学到了相应的能力，但他们的行为并没有改变，那么，对这种培训的投资可以说是一种浪费。需要注意的是，行为的改变受很多因素的影响，训练只是其中一个因素。例如，如果管理者创建了一个鼓励应用新学到的行为的系统，那么这也是一个影响因素。

④结果

从降低成本、提高质量、增加数量等方面来看，这个项目带来了哪些实实在在的成效？这些都是培训投资的回报。用于衡量这些结果的指标通常反映在行动计划、项目计划和预算中。同样，和行为的改变一样，除了训练之外，还有很多其他因素可能导致预期的结果。

⑤投资回报

结果的货币价值是否超过了项目的成本？由于涉及到难度和成本，评价可以采用抽样的方法在较高的水平上进行，抽样时应采用随机抽样的方法，如使用一个随机数表。但是，要得到可信的结果，需要财务会计人员帮助计算相应的财务比率。

2.加强

说到强化，首先想到的就是采用金钱奖励的方法。按技能计酬越来越得到人们的认可和赞同，原因如下:

①作为对员工学习和获取新技术的激励；

②作为对参加培训教育人员的奖励；

③作为对绩效工资负面影响的回应。

虽然基于技能的薪酬有很多好处，但金钱奖励和其他奖励的作用仍然值得怀疑，应该谨慎使用。天行健咨询研究和经验表明，员工参加培训是因为他们发现参加培训可以帮助他们更好地实现个人、工作或职业目标，而不是因为他们可以获得即时的经济补偿。因此，应该通过向受训者提供运用他们所学知识的机会来实现强化。管理者要努力提供一个宽松的环境，让新技术在没有压力、没有干扰的环境下磨合和应用。这里JIT理论也适用，就是不要给员工提供近期用不上的技能培训。

在学习了新的知识之后，比如一项工作技能或一个以质量为中心的新概念，当人们试图将这些新知识应用到日常行为和思维方式中时，总会发现许多问题。成立用户团队有助于解决问题。用户团队由一群接受过类似培训的人组成。团队成员经常开会讨论和交流他们对问题的理解。他们讨论的内容可以是“这些知识你是怎么用的”、“这点我不懂”或者“我就是这么做的”。通常会邀请有经验的人员来澄清一些特殊的问题，成功的经验会以报告的形式介绍给你。管理人员可以通过提供设备、帮助团队解决一些管理细节或偶尔参加他们的会议来鼓励用户团队的活动。

电子会议变得越来越流行。教师可以使用电子邮件来回答问题。参加研讨会的人可以把自己的问题和评论发送到“名单服务器”，然后服务器自动把这些问题和评论发送给名单上的每一个人，这样每个人都能看到每个人的信息和问题对应的答案。这样，信息“流”就由关于特定问题的信息交换而产生。例如，如果A对如何使用控制图进行财务数据有疑问，B会给出相应的答案，C会对B的答案进行评论，如此循环往复，让参与者感觉像是在面对面交流。大家在比传统课堂教学更自然(也更有趣)的氛围中学到了很多知识。

3.回顾

如果你不使用你所学的知识，你很快就会忘记，即使在“学以致用”六西格玛训练中，也不能保证你所学的每一项技能都能马上投入使用。因此，应设计定期复习课程，帮助员工加深对之前培训所学内容的印象。与学习新知识的训练相比，复习课程通常更短、更快、更集中。老师不用像教新知识一样安排课程，甚至不需要老师。用音像视频、光盘、幻灯片等就够了。使用这些自学媒体的优点是成本低，时间安排灵活。

如果有老师，可以回答之前学员提出的问题。如果老师不是专职培训师，回答问题会受到限制。有许多方法可以减少教师需要投入的时间，同时仍然确保他们可以回答尽可能多的问题。如果需求不急，可以通过邮件或网上会议的方式回答问题，室内通讯录和公告栏则可用于常见问题。现在很多公司都用内网，很多信息都可以在网上获取。受训者还可以从互联网上找到感兴趣主题的新闻组。数以千计的新闻组研究包罗万象的主题，其中许多都与质量和培训有关。