六西格玛管理在企业三种不同导入方式带来的不同收获

六西格玛国际上通常有两种管理的启动模式，很多翻译的书里都有总结，分别是完全启动和部分启动，还有一种启动模式，就是聚焦启动。

一.全面启动

该组织可以采取像通用电气或卡特彼勒、杜邦和陶氏化学公司那样的综合创业方法。这种方法的特点是:企业高层管理团队大力推动，并将其排在企业所有工作的首位。六西格玛在全公司范围内全面开展培训和项目改进工作，并获得外部资源的特别帮助。比如邀请六西格玛有本行业培训和项目辅导经验的管理培训咨询机构来到企业，根据企业特点进行第一轮黑带培训和项目辅导。由于全公司实施，第一轮黑带培训的人数和改进项目的工作量都比较大，回报也大，项目启动后6个月内就能产生显著效果；便于对项目成果进行有针对性的沟通和宣传，可以对企业产生较大的影响。但这种启动方式需要高层的高度投入，尤其是六西格玛管理的领导，企业的资源投入比较大。如果把握不好，很容易因资源和经验不足而达不到预期目标，影响后续工作的难度。

第二，部分启动

组织还有一个选择，就是部分启动。可以在一个事业部、一个事业部甚至一个分厂开始，六西格玛改善工作可以在这些部门主要领导的带领下进行。这种小规模推进方式称为部分启动。部分启动的主要目的应该是展示充分发展，并以其成果说服组织中的其他人。这个方法只是将六西格玛管理引入企业的一个切入方法。它的特点是:容易启动，需要的资源少，实用。

例子:通过部分启动成功的例子。

第一轮，a组派出7人参加外部黑带培训，1人因工作调动耽误项目，其他6人全部按期完成项目，平均每个项目收入36万美元。这个结果极大地鼓舞了集团领导开始更大规模地实现六西格玛。

在这七个人成功的基础上，集团开始对执行领导和各业务部门的经理进行六西格玛培训。随后，在集团内部举办了六西格玛黑带培训班。这一轮培训使后续改进项目产生的效益与第一轮相似。在此基础上，集团开始全面开展。从部分启动到全面部署，大概用了18个月。一个成功的局部创业应该能够引导组织实现全面发展。值得注意的是，在部分创业的情况下，从第一轮送黑带参加培训到在企业内全面发展，还应该包括对管理层的培训，以及对好项目、好人才的选拔。

三.按键启动模式

目前一些中国企业推广六西格玛既不是像通用电气那样全面推出，也不是像上述部分推出那样培养几个黑带，而是一种介于两者之间的方式，效果非常好，比较适合中国目前的国情。下面是这种做法的总结。

在中国，大量的企业，如美的新飞电器，都是这样做的:

1.高层有推广六西格玛管理的愿望，积极邀请专家对企业高层进行“六西格玛管理”培训，学习和理解六西格玛管理的理念和方法，统一思想认识。

2.阐明六西格玛企业的战略定位和目标。

3.建立六西格玛管理组织。他们大多任命集团总经理或集团一名副总经理或总工程师作为首席倡导者来关注六西格玛管理，并初步成立六西格玛管理委员会和办公室。第一年确定一名兼职办公室主任，有的由总裁办公室主任担任，有的由质量部主任担任，有的由集团绩效管理办公室主任担任。

4.在咨询公司的协助下，制定第一年的详细六西格玛实施计划。

5.首先对企业主要中高层干部进行1-2天的“六西格玛管理倡导者”培训。某集团邀请专家对厂级以上集团高级干部进行2天'六西格玛管理封闭培训，对200多名正科级以上中层干部和200多名骨干分4个班进行6天'六西格玛管理基础知识培训，统一干部对六西格玛管理的思想认识。

6.选择主要的产品过程领域作为实现的切入点。

7.主要目标是提高主要产品的质量、交货周期和生产效率。

8.围绕集团的六西格玛战略定位和日标从上到下选择改进项目。

9.根据改进项目选择合适的黑带和绿带学员。

10.第一轮将培训1个黑带班(10-20人)和1-2个绿带班(30-60人)。每个黑带会牵头一个改善项目，一部分绿带做绿带改善项目，另一部分绿带作为黑带团队的核心成员，参与黑带项目的改善工作。

11.在第一年取得阶段性成果的基础上，制定了3-5年六西格玛的发展规划，并有计划、有步骤地在全公司逐步展开。

一般这种方式在当年可以获得1:10以上的回报。投入不算太大，但比部分开始培训5-7个黑带略大，改善效果明显。在企业中能有一定的影响力和说服力，能让企业管理者和员工感受到六西格玛管理的神奇力量。

启动的主要特征是:

很容易上手。刚开始需要的资源并不多。只有一些涉及关键产品的部门的优秀人才参与到六西格玛的培养和改进中，一些优秀的骨干还在生产一线。因此不会影响企业的正常运营。

能够得到企业高层管理者的支持和认可。

企业风险相对较小，但效果可观。

同时产生了少量优秀的六西格玛“种子”——黑带和绿带。

六西格玛管理层的文化氛围也开始建立起来了。

四、三种进口方式的优缺点对比分析

1.全名启动

优点:

组织有明确的六西格玛改进愿景和方向。

投入大，回报大，5-10个月就能产生明显的效果。

从外部资源轻松获得有针对性的帮助

组织能迅速形成一种六西格玛文化氛围，对组织的影响很大。

努力向全公司进行全方位发展。

缺点:

在开始之前，你必须首先得到高层领导的承诺(支持和参与)。

需要专门的管理推进组织，形成强有力的六西格玛管理领导。否则很难，也很容易失败。

资金投入比较大。

组织不会轻易做出这个决定。

当组织的高层领导不够关注和参与时，很容易“虎头蛇尾”

2.专注于开始

优点:

组织有明确的六西格玛改进愿景和方向。

投入适中，回报可观，4-10个月就能产生明显的改善效果。

组织更容易做出这个决定。

组织可以形成一定的六西格玛文化氛围，对组织有一定的影响。

缺点:

在开始之前，你必须首先得到高层领导的承诺(支持和参与)。

需要有一个专门的管理推进组织，形成强有力的六西格玛管理领导，否则很难推进。

一般在组织高层领导对资源投入不够重视和参与的情况下，扩展到整个公司也是费力的。

3.部分启动

优点:

只有部分管理者需要关注。

只需要有限的资源，投资小。

首先，试点可以在一个部门(分公司)或几个部门(分公司)局部开始。

中层管理组织可以实施，容易上手。

缺点:

很难得到高层的重视，甚至高层的意见也很难统一。

很难得到专门机构的建议、指导和帮助。

由于黑带投入少，改善努力小，回报小。

由于局部试点，组织不在a 六西格玛文化氛围中，改善效果不明显，对组织的影响很小。

扩展到全公司费力，阻力大，时间长，甚至“流产”

一般来说，由于企业在三种导入方式上的投入不同，回报自然不同，组织可以根据战略发展的需要选择不同的导入方式。我们认为目前针对中国企业的“关键启动”是切实可行的，企业普遍可以接受，然后很容易将六西格玛管理扩展到组织的其他部门。只有全面进行转型，才能充分展示六西格玛的意义和回报，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，基业长青。

虽然部分启动是企业快速引入六西格玛管理的一种切入形式，但如果不能推广到组织的其他部门，部分启动的成果很快就会消失。

因此，组织应该充分考虑晋升六西格玛管理中的所有因素。是全方位的、聚焦的还是局部的创业，取决于组织的情况和领导团队的投入，只是不同的导入策略。但要认识到，只有在整个组织内全面推行，才能发挥六西格玛的最大效益，才能让六西格玛管理成为组织的日常工作模式。