六西格玛管理团队在企业如何更有效率的运作

也许管理层能为六西格玛团队做的最重要的事情，就是给他们足够的时间，让这些团队变得高效。这就需要管理层尽力保持团队成员的一致性。没有充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开团队，也不应该经常有新人加入团队。要不断建设和完善团队，在关键的实施阶段，无论是团队还是管理层，都需要严格的纪律保证。跨部门团队由拥有交付价值所需技能的人组成。高效创造价值的团队设计流程。管理层必须确保组织拥有所需的技术。管理层还必须负责清除合作的障碍。

六西格玛提高质量有两种方法:提高现有系统的性能和提高系统本身。提高现有系统的性能大多可以由员工单独完成。例如，操作员可以调整机器。研究表明，5%-15%的改善是由于这种改善行动。剩下的85%-95%的提升，要靠系统本身的提升，系统的提升需要团队的努力。因此，大多数质量改进活动是由团队实施的。和其他事情一样，只有更好的理解团队运作，才能让六西格玛团队运作流程更高效。

1.流程改进团队

过程改进团队专注于改进过程的一个或多个重要特性，如质量、成本、生命周期等。关注整个过程，而不是过程的某一部分。流程是一个链条，整合了一系列能带来增值的活动。流程有开始状态和结束状态。例如，制造过程始于采购，止于产品交付。通常，增值过程涉及组织的许多部门。

流程改进团队负责渐进改进(KAIZEN)和剧烈变化(重组)。团队由平日与流程密切相关的成员组成。团队成员通常需要向不同的上级汇报，他们在组织结构中可以处于不同的层级。过程改进项目必须由过程领导者批准，过程领导者通常是组织的最高领导者。流程改进团队必须首先获得授权来改进流程。

2.工作组

工作组专注于改进特定的工作领域。这些工作领域通常属于一个部门或一个单位，流程负责人通常是部门经理。团队成员通常处于组织结构的同一级别，通常向上级报告。工作组的所有成员都应接受质量控制技术的培训，并得到管理层的支持。这里的理念是所有员工都应该为质量改进做出贡献，工作组是一个为员工提供贡献机会的机制。

质量圈是工作组的一个例子。品质圈起源于日本，日本企业大规模使用品质圈。美国也试图大规模使用质量圈，但只取得了有限的成功。不可否认，质量圈是现代质量改进工作组的历史先驱。研究揭示了质量圈的大量成功因素，这些因素对于其他类型工作组的有效应用是不可或缺的。质量圈是一群致力于持续改进所辖工作流程的员工。为了确保质量圈的成功，必须首先完成以下步骤:

①从高层领导到主管领导，都必须对组织的目标有清晰的认识。组织中的每个人都必须致力于帮助组织实现这一目标；

②高层领导必须有一个能有效处理公司内部各种问题的组织体系，如质量、成本、生命周期等。

③关注流程，而不仅仅是内部政策和关系报告；

④参与者必须接受合作技能的培训(例如，团队工作、团队动力、沟通和表达技能)。这些不仅适用于质量圈的成员，也适用于工作区域的主管和经理。

⑤参与者必须接受解决问题技能的培训(例如，传统的质量控制工具、头脑风暴法等。);

⑥部门管理必须支持和鼓励质量圈。

但是，质量圈起着非常重要的作用，只要有合适的公司环境支持，无论应用在哪里，都是可以成功的。但是，对于大多数公司来说，他们并没有一个合适的企业环境，70年代的西方商业组织也没有一个适合应用质量圈的环境。简单地把质量圈嫁接到传统的指挥控制层级结构中，质量圈就起不到任何作用。美国质量圈失败的原因是多方面的，这也是工作组申请失败的原因:

①美国公司的质量圈是孤立的，不是公司质量控制措施的组成部分。因此，这样的质量圈通常不能有效地解决涉及公司其他领域的问题，因为在其他领域没有可用的资源；

(2)主要负责人变更金额。导致对质量圈的领导和管理支持不一致；

③致力于质量圈的员工变动频繁。如果不能保证优质圈成员的稳定性。质量圈不可能是一个有效的团队。建立一个有效的团队需要很多时间。

3.自我管理团队

除了过程改进团队和工作组，还有许多其他形式的团队和组与六西格玛相关。自我管理团队是一种重新整合工作、扁平化组织结构的方式。如果实施和管理得当，质量改进和生产率提高的结果是可以实现的。如果执行不当，会导致很多问题。

自我管理团队通常承担一些传统企业中管理层承担的职责，包括制定计划、安排工作、雇佣工人和绩效评估等等。虽然自我管理团队很难成功实施，但成功实施的结果是吸引人的。它将带来更有效的组织、更高的员工士气和更好的质量。成功的几个先决条件是:

①沟通和倾听

鼓励双向、真诚、开放、频繁的交流。员工知道的越多，就越信任这个项目，精力也越旺盛。

②培训员工

不断用各种方式教育员工，是让员工有主人翁意识的基础。如果一个员工不知道做什么，怎么做，为什么要这样做，不同的方式有什么区别，那么，不要指望这个员工会把自己当成企业的主人，为企业行使主人的责任。

③让员工加入团队。

当组织决定创造积极的工作环境时，许多员工不知道团结合作所需的技术方法。团队使员工能够参与直接影响他们的决策和实施。

④信任员工。

即使团队的决定不是你想要的，也要支持团队的决定。信任团队，允许失败。

⑤提供反馈

及时发现员工做得好的地方，经常向员工表示感谢，作为对员工努力和成绩的一种赞美。用一切可能的方式与员工分享团队的荣誉。经常向员工提供详细的绩效反馈表(包括成绩和不足)。

4.辅助技术

外部六西格玛团体援助并不总是必要的。虽然外部援助可以带来可观的收益，但也会导致成本增加，所以组织应该仔细分析外部援助的利弊。以下指导原则可用于判断是否需要外部援助:

(1)不信任或偏见——当存在明显的不信任或偏见时，应考虑引入公正的局外人来协助团队；

(2)协助——外部协助人员的参与可以鼓励那些对项目感到胆怯和胆怯的员工；

(3)敌意——个人与组织之间的敌意会因为外人的参与而减轻；

④问题定义——如果问题很难定义，或者不同团队给出的定义不一样，那么就需要一个公正的倾听者和分析师来帮助组织对问题形成统一的看法；

⑤人力的限制——引入外部人员指导团队运作过程，可以使内部成员集中精力解决问题，取得更好的效果；

⑥复杂或新奇——在复杂或新的环境中，外部专家的协助能更好地帮助团队发挥成员的才能，更好地解决问题。

六西格玛助理应具备以下四种基本能力:

(1)参与问题解决和决策全过程的能力；

②使用能够支持团队社交过程和认知过程的程序；

(3)在论点和价值问题上保持中立；

④尊重团队的需求，在解决问题的过程中学习。

当助手按照以下原则行动时，可以有效地进行协助:

①从战略和综合的角度看待问题解决过程和决策过程，从大量的备选方案中选择能够满足团队需要、完成手头任务的方法；

②支持团队的社交过程和认知过程，帮助团队成员摆脱大量问题，集中精力解决实质性问题；

③受到所有团队成员的信任。大家都认同他是中立的一方，没有偏见，没有既得利益；

④帮助团队理解使用的技术。它们有助于改进解决问题的过程。