六西格玛技术组成与变革管理的目标是什么

1.六西格玛的技术组成

六西格玛管理是一种新的管理方法，技术成分很强。六西格玛的技术负责人包括能使用计算机进行高级统计分析的人和团队需要的各个领域的专家。专业知识有很多层次，从使用基本方法的能力到对数学理论的深刻理解。借用武术(柔道)的名称。这些专业知识水平不同的人被冠以不同的称呼，比如，有高级知识背景的被称为“黑带”，参加中级知识培训的被称为“绿带”，等等。用“技术负责人”来描述参加过六西格玛各种高级培训的人员，涉及六西格玛哲学、统计分析、信息系统、应用软件、项目管理。

技术领导者是能够有效培训和领导员工和团队的分析师。虽然他们需要遵循董事会的管理指导，并得到高层领导的支持，但他们可以在这些指导下使项目有效运行。技术领导与管理层合作，并就项目计划的演示和实施提供建议。他们还与项目团队一起负责项目的实施。

技术领导者的一个重要职责是通过提出新的思考和行动方式来鼓励和激发管理人员的思考。在某种意义上，他们充当管理语言(财务、组织和管理控制)和项目团队语言(技术度量、问题解决和统计)之间的“翻译者”。它们也是信息的交流渠道。他们向高层领导展示决策对运作效果的具体影响，从而引起他们对政策问题的关注。

根据六西格玛学会的规定，技术领导(黑带员工)肩负着下列职责:

(1)指导——在工厂里培养一系列专家；

(2)教学----对当地工作人员进行关于新战略和工具的正式培训；

③蔻驰——为当地员工提供一对一的指导和支持；

(4)交付——通过培训、现场指导、案例教学、现场评估等方式交付新的策略和工具。

⑤发现——从内部和外部寻找突破性策略和工具的应用机会；

⑥识别-通过与其他组织的合作探索商业机会，影响-说服组织在突破性策略和工具上进行创新。

2.资格

作为顶尖的技术负责人，除了掌握主要思想，还需要额外的背景。也许最苛刻的要求是对黑带老师的要求。这些人员负责为六西格玛的黑带提供指导。六西格玛讲师应被证明是运营和质量方面的杰出管理者或顾问，并满足以下条件:

①美国质量学会高级会员；

②10年以上运营/质量经理或顾问经验；

③讲授高级统计学和实验设计的经验；

④有与高级管理人员共事的经历；

⑤研究生文凭优先；

⑥最好用六西格玛黑带。

当然，这些只是美国质量院的要求，具体一个机构对黑带老师的要求可能会有所不同。但是，在选择黑带教师时，美国质量学院的规定中提到的三个主要领域的知识是相当重要的:丰富的经验，经过验证的教学能力和技术深度。

技术领导(黑带)的潜在候选人是那些以技术为导向并受到同事尊重的人。他们应积极参与流程改进和机构发展。这些候选人可能来自不同的部门，具有不同的知识背景，他们不再需要统计学或工程学方面的正式培训。但由于他们需要在相对较短的时间内掌握大量的技术工具，所以这些技术带头人候选人最好具备大学水平的数学知识，最好具备统计学方法的背景知识。成功的候选人还应熟悉计算机相关的操作，至少知道一种或多种操作系统、电子表格、数据库管理、演示软件和文字处理软件。

3.变革管理

专家一致认为，改变是困难的、破坏性的和昂贵的，它是错误的根源。所以我们通常会问:为什么在改变有那么多烦恼的时候，我们还需要改变？以下是组织选择面对变革带来的困难的原因:

(1)领导力——一些组织将保持其产品和服务在市场中的领导地位作为公司发展的方针，对他们来说，变革是一项常规工作；

(2)竞争——当竞争对手改进他们的产品和服务以提高其价值时，公司不得不做出改变。拒绝改变会导致客户流失，公司收益下降，甚至可能导致公司破产；

③技术进步——快速有效地将新技术整合到组织中，可以带来质量和效率的巨大提升，为企业提供竞争优势。当然可以。这样做也会带来管理体制的变化；

④培训需求——很多开展培训项目的公司并没有意识到这类项目也隐含着组织变革。例如，为员工提供统计过程控制(SPC)培训的公司应该准备实施相应的过程控制系统。没有做好相应的准备，会导致员工士气受挫，浪费培训资金；

⑤规章制度——变化也可以通过政策和运营流程的变化，以内部规则变化的形式作用于组织。而政府和其他外部规章制度的制定者也可以强制变革；

⑥客户需求——无论什么样的客户都习惯拒绝被政策束缚。关键客户将要求改变政策和流程。那些真正对机构反感的客户也不会说什么。他们直接去找其他能满足他们需求的企业。

天行健咨询会提出了以下关于变革管理的总结:

①变革会受到多方面的阻碍，变革是稳定的环境和实施全面质量管理的需要之间的平衡。改变带来很多改善的同时，也是痛苦的；

②领导者最容易改变的机会有四个:新官上任，接受新的培训，吸引新的技术，改变的外部压力；

③领导者必须学会实施自己认为必要的变革，上级建议的变革，上级要求的变革；

④对变化有各种反应。有人抵制，有人接受，有人可能两种态度都有；

⑤实施变革有标准流程。变革的关键因素是领导力、投资和脚踏实地的沟通；

⑥每个领导者都应该是变革的领导者，这一点很重要。这不仅需要自我分析的能力，还需要愿意改变需要改变的事情。

4.作用

参与变革的每个人都需要有新的行为。然而，在大多数成功的变革过程中，通常会出现四种明确的角色:

(1)正式变更执行人

正式任命的人员，其主要职责是帮助制定管理计划和管理变革过程。

②组织者

发起人是一个高层领导，他有正式的权力承认变革的合法化。发起人设定组织变革的目标，并确保分配的资源得以实现。没有赞助商的承诺和他们的地位保证，就不会有重大的改变。

③倡导

对于变革来说，倡导者是一个认识到变革的需要并在支持者的支持下敦促改革进程开始的人。这是一个类似于推销的角色。倡导者经常向赞助者提供指导和建议。倡导者在组织中可能有也可能没有重要的职位。

④非正式变更执行者

这些人不同于正式的变更实施者，他们自愿帮助制定和管理变更过程。虽然这些人的贡献极其重要，但通常不足以给整个组织带来真正的重大变化。

5.目标

变革有三个目标:

①改变组织中人们的思维方式。

帮助这些人改变思维方式是变革执行者的基本工作。所有的改变都是从人开始的。除非人们愿意改变他们的行为，否则真正的改变是不可能的。行为的改变需要思想的改变。在一个希望人们思考的组织中，人们的行为被他的思想和判断所支配。这是变更执行者开始工作的地方。

②更改规格。

规范是通过标准、模型或群体来指导行为的模式。所有组织都对其成员有规范和期望。只有当组织的规范发生变化时，变化才能真正发生。

③改变组织的制度或流程。

这就是变化的“内容”。说到底，一切工作都是一个过程，质量提升需要过程和制度层面的改变。但是，除非个体改变自己的行为，组织改变自己的规范，否则这种改变是无法持续的。