企业实施ERP还是导入六西格玛？如何对症下药

很多实施六西格玛的公司大概都不知道，近几年业绩差强人意的摩托罗拉，才是六西格玛的“鼻祖”。然而，在世界汽车工业排名第一的丰田，却有连六西格玛都没听说过的工程师。这里没有什么偏好，因为不管你是学六西格玛还是丰田，都有成功和失败。

彼得·德鲁克说:管理者就像15岁的女孩一样，对时尚特别敏感，也就是说，如果其他公司采用了新的管理创新技术，他们中的大多数人都想在自己的公司中应用。这个描述对于正处于学习饥渴期的中国企业来说还是很贴切的。当摩托罗拉处于鼎盛时期时，我们向摩托罗拉学习。当戴尔霸气的时候，我们向戴尔学习，IBM向服务转型，我们的企业紧随其后...从市面上流行的《向XXX学习》这样的快餐式管理刊物，我们不难看出。那么，我们应该向谁学习呢？事实上，很多企业都忘记了，获取管理经典的最佳场所恰恰在企业本身。向别人学习的最终目的——无论是向其他企业学习，还是向所谓的管理大师学习——都是为了解决自己的问题。既然是自己的问题，分歧必然存在。这意味着试图用一种方式解决不同的问题不仅会徒劳无功，在某些情况下还会适得其反。

适用于一家公司的管理方法不一定适用于其他公司。六西格玛它在GE取得了不错的成绩，但在一些公司却失败了。ERP在一些企业中是有效的，但在另一些企业中却成了沉重的成本负担。据说中国实施ERP的企业只有20%左右是成功的。于是有人开玩笑说，不上ERP就死定了；上了ERP就死定了。向自己学习管理，并不意味着不需要学习或应用其他公司最新的管理研究成果，而是需要学习其精髓，并灵活运用。正如米其林轮胎公司生产总监原健二所说:“精益生产是丰田本身的精髓。这是一个基础，是贵公司员工尊重他人、尊重他们的发展、激励、不断改进的精神以及他们的特殊兴趣和愿望的基础。”在他看来，这样的公司无论用什么样的生产方式，都能成功。

许多企业花了很长时间才明白这个简单的道理。比如国内某汽车公司，用了漫长的八年。企业很多问题的一个主要原因就是急于求成。他们认为既然实践证明有效，那就拿来用吧。一种方式不行，再换一种。几年前，某大型国企决定实施六西格玛，但花费不菲。仅仅实施了两年，公司就决定实施精益生产。广东一家年产值几亿元的企业，从年初就引入了平衡计分卡。一年过去了，平衡计分卡不仅没有顺利实施，反而引发了很多抱怨和质疑。该公司一位经理无奈地说:“我们发现有些公司遇到了和我们类似的情况。所以我不知道这是我们的问题还是平衡计分卡真的不适合中国企业。”这样的企业学不到什么成功的东西，是因为不了解自身情况的特殊性和申请过程中的灵活变化。企业在学习丰田精益生产模式多年后，意识到中国的具体环境决定了很多问题。比如日本的人工成本很高，可能占总成本的20%，而中国企业的人工成本只占总成本的2.6%。如果一个机器人可以代替五个人，在日本用机器人可以节省精益生产的人，在中国用机器人就是浪费。所以，企业领导要知道，管理没有灵丹妙药。他们要懂得像中医一样辨证论治，放弃运动式学习和书生气学习。另外，领导者还应该注意到，企业是一个复杂的系统，影响企业成败的因素很多，所以要从系统的角度来分析企业的问题。指望用某种管理工具或管理理论来解决企业的所有问题，使企业取得长久的成功，是不现实的。

最重要的是向自己学习——根据企业的实际情况创造性地进行管理，这是产生优秀管理方法的必由之路。六西格玛的出现正是如此。1984年，试图提高摩托罗拉集团产品质量的迈克尔？哈利发现，一般公司的任何流程，比如制造业，都只能达到3西格玛的统计水平，即每百万次66800个错误。在3西格玛的水平，需要15%-30%的销售收入来补偿这些缺陷造成的成本。基于这一发现，摩托罗拉于1985年提出了六西格玛质量管理的概念。管理没有救世主，一切靠自己。从某种意义上说，这句话并不偏激。