六西格玛管理推行过程的经验总结

六西格玛可观的成果和量化的财务效益是企业所寻求的六西格玛效果。对于一个成功的六西格玛，企业应该从中受益，并在预期结果内受益。但是，在现实企业中，我们很容易听到另一种声音，六西格玛在企业中似乎没有这么神奇的作用。尤其是对于六西格玛在国内企业的实施，现实情况喜忧参半。大量企业没有达到六西格玛的预期效果，六西格玛无法成功实施，预期效益没有实现。反而增加了大量的前期投入资本，不但没有节约成本，反而造成了更大的浪费。

天行健咨询曾经了解到一家公司是国内最早实现六西格玛的。他们培训了许多黑带和绿带成员，以及全职项目总监和经理职位。然而，自六西格玛总监于2012年离任后，该职位一直空缺。这家公司面临的问题和国内很多实施六西格玛的公司一样，在规章制度上做了很多文章，员工的培训也是如火如荼。表面上看是欣欣向荣，实际产品开发并没有产生令人振奋的效果。

实施六西格玛的热情逐渐降温，企业自下而上开始质疑六西格玛了。当这种声音传到高层管理者那里时，似乎出现了新的问题。一类管理者发出了这样的声音:之前六西格玛的资本投入并没有产生值得企业再投资的价值，时间预算等资本的积累已经开始动摇管理层的信心。为什么要把企业的资本花在投入大于产出的模式上？尤其是在经济衰退时期，企业的行为要符合当前的经济形势，低调谨慎。

然而，另一类管理者也发出了这样的声音:实现六西格玛花费了大量的时间和精力，我们的一些可交付成果已经转移到六西格玛项目。停止六西格玛的实现会产生更大的总监成本吗？没有人站出来说阻止它继续下去。六西格玛项目的结果并不令人失望。各项指标已经能够满足六西格玛的要求，问题应该解决了。然而，企业绩效的最终产出并没有得到人们的认可。

是什么导致了这个问题？企业借鉴的以前的经验或者六西格玛新思维导入工具的应用能否降低我们导入六西格玛的成本？

在业界的广泛了解中，新思维的引入和应用，虽然因企业而异，但基本都遵循一定的客观规律，引入方式也不尽相同，但还是有迹可循的。首先我们来分析一下六西格玛成功的主要因素，看看那些成功实施六西格玛的企业，或者在失败的实施过程中总结出来的经验。

①最重要的是，六西格玛实施需要高层领导的支持，建立适合六西格玛实施的畅通渠道，帮助解决过程中的阻力和障碍问题。这代表着领导的支持；

②六西格玛的不断完善，会对传统企业文化形成的具有广泛影响力的处事方式产生冲击。六西格玛这种企业文化需要改变，不断改变。这是一种文化变革；

③ 六西格玛项目针对的是产生过程缺陷或问题的关键变量，而企业针对的是优化后的六西格玛项目，企业需要选择项目的优先级。这意味着项目规划；

④执行总监、黑带大师、黑带和绿带成员，以及六西格玛项目团队中的每一个角色都会对六西格玛的最终效果产生重要影响，因此人员的选拔和培训非常重要。这表明需要最合适的成员；

⑤ 六西格玛需要基础工作和企业基础模型的支撑，需要与企业战略相融合，相互促进，相互影响。这代表着战略整合和发展；

⑥六西格玛的实施和执行不是口头上的理解，而是需要过程中的前期投入和资金维护。这意味着必须有资本投入；

⑦ 六西格玛有必要避免人工数据分析缺陷，并在计算机技术和软件的支持下充分分析数据内容。这说明必须有强大的软件和技术支持；

⑧“我不知道庐山的真面目，但我在这座山上。”要求企业第三方顾问对六西格玛项目的实施过程进行监督和指导，避免六西格玛实施过程中的资金消耗。这说明第三方顾问是不可或缺的。

这些看似合理充分的成功判断，充满了事后诸葛亮思维的不合理性，任何一个企业管理者都很容易发现其中的漏洞。最直观的一点:领导的支持肯定是有限的，后续的战略整合没有基础。至于文化变革，人们会认为根本不可能。事情才刚刚开始，有价值的产出还没有出现。有风险意识的管理者在没有产出支持的情况下，如何进行整个企业的文化变革？

通过分析总结，可以发现这种“事后思考”中隐藏的问题:

(1)我们的价值在于创造条件，还是在条件具备后观望？

②事后思考是在定义成功的形式，但对于如何消除威胁，如何促进威胁，却没有实质性的指导。