企业为什么要把六西格玛看作是投资

1.领导的意见

在全球竞争环境中，每个人都追求利润，这促使首席执行官推出战略来优化企业的核心业务流程。许多成功的CEO都采用六西格玛作为他们组织的优化策略。他们的公司包括摩托罗拉、通用电气、卡特彼勒、索尼公司、联合信号公司、德州仪器、美国运通等。CEO对六西格玛的投入以及随后在整个组织中的大量投入，带来了巨大的财务回报。

那么什么是输入呢？我们应该比较一下投入和兴趣的概念。它们不是一回事。感兴趣的领导会口头表扬六西格玛，回答问题时表示支持，并愿意受邀参加六西格玛会议。在合理的情况下，他们还将批准资金来支持六西格玛计划。这是输入吗？我不这么认为。相信参与六西格玛实施的员工也不会这么想。那么，企业领导的投入是什么呢？

商业领袖投资，不是说白话，而是用行动表现出来。兴趣可以口头表达，但投资需要企业领导人做到:

(1)积极主动参与。他们不是被动地等待邀请，而是主动要求参与；他们主动推动实施，而不是被动等待别人的要求；他们总是谈论六西格玛因为这是一个重大的战略问题；

②参加培训，了解六西格玛，如何应用，如何使用其语言。他们不会让“不懂”阻止他们知道六西格玛；

③运用到日常工作中。表明组织和流程中的每个人都应参与六西格玛持续改进以改进工作方法；

④让参与者负责六西格玛改进。如何使用六西格玛？谁参与了该领域？有哪些改进？这些都应该是下一级领导的责任。项目团队和团队领导的参与和投入将会加深，项目进度将会更早实现并获得经营回报。

2.促成成功的其他因素

有些组织已经成功实现了六西格玛请让我与你分享他们的共同点。在摩托罗拉、联合信号和卡特彼勒等公司，您会看到以下特点:

①领导的投入；

②六西格玛作为投资；

③培养最优秀的人，让他们带队；

④持续一流的训练和培养；

⑤将绩效评价指标与客户要求挂钩；

⑥鼓励和授权员工在工作中进行持续改进。

3.将六西格玛视为一项投资

在已经成功实施六西格玛的组织中，很明显，他们将这一举措视为一种投资，而不是一种成本。六西格玛不是成本，而是回报丰厚的投入。这是它和其他措施最大的区别。其他措施失败而六西格玛得以成功，可能也是最大的原因。六西格玛第一次实现的时候，通用电气公司的Jack？韦尔奇说，“如果不进行六西格玛损失会很大。”

4.培养最优秀的人才

在人们眼中，六西格玛不仅是企业增值战略，也是最有效的领导力发展方案。如果是，应该培训谁？很简单，你必须培养最好的人才，而不是那些能抽出时间的人。实施六西格玛的核心人员必须是精力充沛的人，具有推动实施、领导变革和解决问题的良好技能。他们的晋升空间大，在很长一段时间内都会给组织带来巨大的价值。他们所学到的技能可以在公司内部传播，为培养未来的商业领袖打下坚实的基础。

当今世界，我们经常发现一些最大企业的管理者被培养成六西格玛黑带或黑带大师。在很多成功实施这一举措的组织中，如果想得到晋升，就必须接受六西格玛培训。

经常听人说“培训完就走了怎么办？”这些人害怕训练组织中最优秀的人掌握六西格玛技能。对此，答案是:“如果你不培养他们，他们选择留下，你该怎么办？”值得思考。最好问一句:“我怎样才能长期留住他们，不仅是为了公司的利益，也是为了他们个人的考虑？”