组织实施六西格玛举措历经的四个阶段

当使用六西格玛实现持续改进时，您可以思考当新的计划成功实施时，组织如何学习或发展。这很有意思。在实施像六西格玛这样的大型计划时，组织将经历以下四个阶段:

1.一致的合作

在组织改进的第一阶段，利益相关者应该就新的措施达成一致。当每个利益相关者能够做到以下几点时，就可以实现协作:

①正确描述六西格玛倡议及其对组织的影响；

(2)阐明其在实施过程中的作用；

③知道企业为什么要实施这个措施；

④明确六西格玛实施后的未来前景。

在许多成功实施六西格玛的组织中，第一步是让高管和领导团队成员开展六西格玛研讨会。通用电气公司让所有管理人员完成绿带培训，为大家树立了榜样。

2.建立“卓越圈”

合作达成后，在某些情况下，并不是组织中的每个人都知道该做什么，并按照每个人的期望成功行动。往往部门或小组的领导会意识到六西格玛带来的价值，并给予应有的支持和重视。于是，六西格玛在这个组织部推广开来，产生了巨大的价值。但与此同时，该组织其他部门的领导人却未能取得如此巨大的成功。

为什么会这样？天行健咨询分析了最常见的情况:

①企业领导没有接受足够的六西格玛培训；

②企业领导没有打算实施六西格玛；

③企业领导可能对六西格玛感兴趣，但组织高管没有全身心投入，不承担责任；

④选择错误的培训时间(如培训能抽出时间的人而不是组织中最优秀的人)。

例如，一个大企业有两个生产最终产品的职能部门——生产部门和加工部门。在生产领域,六西格玛的实施取得了显著成效:项目进展迅速，财务效益良好。黑带积极努力，对项目工作投入了极大的热情。

相比之下，加工厂实施六西格玛收效甚微，项目进展缓慢，财务回报很低，参与的黑带也不满意。黑带越来越回到原来的工作，慢慢离开六西格玛项目工作。

①生产领域

并培养任命最有潜力的人做黑带，并将此纳入自己的晋升计划；根据六西格玛 method是否适用，是否能给企业带来效益等。，精挑细选项目企业负责人积极担任项目倡导者——频繁与黑带、团队见面；黑带是全职员工，在项目工作中有明确的岗位描述。

②加工领域

把短期或中期不会升职的人培养成黑带；黑带是兼职，表现还是根据他(她)的学科来评定；DMAIC方法往往不适合项目；作为项目倡导者的企业领导人缺乏积极的行动。他(她)对六西格玛工作感兴趣，却被动地等着组长来找自己。

在这种情况下，生产领域是“Excel-lence的口袋”，而加工领域的结果则完全不同。

3.六西格玛扩散和浸润组织

随着时间的推移，六西格玛会渗透大部分组织。当人们被提升或调动时，他们会带来六西格玛知识和技能。六西格玛的语言和工具会被越来越广泛的使用。工作人员接受六西格玛基本技能培训的次数越多，就越会使用这种方法解决日常工作中的问题。事实上，组织文化正在转向六西格玛文化。当你看到经营改进被列入管理会议的议程时，你就知道企业有成熟的持续改进文化。

4.六西格玛集成到企业中

当六西格玛与其他倡议相结合，或者整合到现有的系统和结构中，就进入了学习的最后阶段。当绩效评价指标驱动六西格玛对核心业务流程进行改进时，员工和管理者更容易做出改进行动。当六西格玛被纳入员工培训计划时，组织文化就变成了“持续改进的文化”。最后，当新的系统建立起来以最大化效率和最小化浪费时，你会知道人们正在用改进的方法工作。