六西格玛项目倡导者和流程负责人有哪些优良做法

1.项目启动

在项目组确定项目流程之前，需要完成启动项目的相关工作。其实这个工作应该在项目组组建之前就做了。此时，需要及时回答的具体问题有:

①存在哪些问题或机会？

②团队成员是谁？

③工作范围是什么？具体来说，团队工作的流程是怎样的？

④工作有哪些约束或限制？

⑤工作对企业的战略目标有什么贡献？

⑥改进的目标水平是什么？

⑦为了完成项目，团队成员的活动日程是怎样的？

在项目启动阶段结束时，项目团队领导、流程负责人和项目倡导者应:

①业务演示(如果之前没有)；

②制定项目章程。

2.项目倡导者和过程领导者的实践

实施六西格玛项目的最关键角色之一是项目倡导者。没有项目倡导者的支持，即使是最好的项目团队领导也很难发挥作用。根据天行健的经验，项目倡导者对改进项目的成功实施有很大的影响。流程负责人对项目的进展也有很大的影响。他们是真正的项目发起人。他们提供资源来确保持续的变更，这对于项目的长期成功是至关重要的。有一些好的做法值得探索和模仿，如下:

①事先制定操作协议

在项目开始时，与团队负责人达成明确的协议，内容包括:你将为团队负责人做什么(向团队负责人询问你的期望，然后详细列出你能达到的期望细节)；你对团队领导有什么期待(先问团队领导能为你做什么，然后详细列出团队领导能为你做什么)；没有你的批准团队的决策权(这需要在决策时有明确的约束和限制)。这些协议的细节应该写下来，并提交给团队领导。做好这项工作后，可以避免冲突、延误和意外的麻烦。

②避免精细化管理。

不要过分关注项目的细节或内容，而要为项目组长提供所需的支持，以加速项目的成功实施。你的精力应该集中在鼓舞团队士气、促进项目进展、消除障碍和帮助影响变革上。请把握宏观问题！

③缩小项目范围。

几乎所有已审查的项目在启动和早期阶段都存在范围过大的问题。当项目的范围可控时，项目的进度就会加快。企业领导试图扩大项目范围，导致“范围扩散”，这让很多团队领导非常沮丧。因为害怕冲突，所以刻意回避讨论这类问题，所以问题解决不了。事实上，许多项目倡导者和过程领导者并没有意识到太多的范围是一个问题，直到项目被延迟超过预期的完成日期。缩小项目范围便于管理，可以让团队更好的集中精力做最有意义的事情。

④将项目工作纳入工作日程。

重视项目和项目组领导积极开会讨论问题，推动项目进展。这不仅是为了把团队领导叫到你的办公室，也是为了让他或她在有问题的时候可以见你。你需要做点什么；投资是用行动表现出来的。你需要经常向团队领导和成员询问项目的情况，抽时间参加项目团队会议(但注意不要把你的想法强加给每个人)，与其他员工谈论项目工作。

⑤让团队领导承担责任。

在项目开始时，应达成协议，确定项目完成的时间框架。你必须让项目组组长对进度负责。这样做意味着经常在截止日期前询问进度，了解时间的变化，你的积极参与和好奇心会让团队领导全力以赴。

⑥消除前进中的障碍

你的工作是确保项目团队不受外部需求的干扰，所以你必须停止外部干扰。当团队犯错的时候，要和他们站在一起，因为这是学习的过程。