六西格玛管理和团队建设的重要性

过程改进通常有两种方法:改进现有系统的性能和改进系统本身。提高现有系统的性能，其中大部分可以由员工独立完成。例如，操作员可以调整机器。研究表明，5%-15%的改善是由于这样的活动。剩下的85%-95%的提升，要靠系统本身的提升，系统本身的提升需要团队的努力。因此，大多数改进活动都是由六西格玛团队实施的。

过程改进项目是面向过程的，大多数重要的过程经常涉及许多不同的部门。但是现代企业很多都是有层级结构的，也就是有严格的上下级关系。组织以分工为基础，由许多部门组成，每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等。).这种组织结构的主要问题是独立的职能部门优化自己部门的运作，往往会损害组织的整体利益，部门经理之间往往会争夺有限的预算。然而，为客户提供增值产品和服务需要不同职能部门的合作。解决这一问题的理想方案是将组织结构转变为面向流程设计的无层级结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变完全完成之前，质量改进项目仍然需要在层级组织环境中进行，面临跨职能项目带来的内部冲突和矛盾。因此，加强部门之间的交流与合作尤为必要。跨部门的团队建设是必要的，但管理层应该负责为跨部门合作扫清障碍。任何重大的过程改进项目几乎都会涉及组织中的许多部门和级别。

管理层给团队最重要的支持就是给团队足够的时间，让团队成为一个高效的团队。管理层应该尽力保持团队成员的一致性。没有充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不应该频繁有新人加入。同时，管理层要帮助团队在公司营造有利于团队有效工作的氛围，并为团队成员提供一定的专业培训，帮助他们具备解决问题的能力。特别要对团队成员进行合作技巧的训练，尤其是表达和沟通技巧的训练，因为沟通技巧已经成为影响这类六西格玛管理项目实施成败的重要因素。

认可团队成员的成功努力非常重要。对于一个组织来说，它清楚地向所有员工展示什么对组织是重要的，从而帮助员工理解组织的价值取向，为组织的质量文化建设做出贡献。对于个人来说，认可，尤其是公众的认可，可以满足自己的归属感和自尊心。当然，表达认可的方式有很多种，但需要注意的是，如果将货币奖励逐渐转化为一种模式，接受者会将其视为奖励的一部分，而不是像组织所希望的那样，视为组织对其价值的认可，从而违背了组织感谢做出贡献的员工的初衷。

大型过程改进项目通常会影响组织中的许多人，这些受影响的人可以称为项目的“受益者”。受益人的利益应尽可能与项目的目标相结合，否则，受益人可能会为了自己的利益而有意或无意地做出不利于项目实施的事情。应尽快开始确定项目受益者的过程，团队成员应有一份潜在项目受益者及其责任的清单。尽量让受益者知道项目所有可能的收益。只有在看到项目的价值并理解采取行动的紧迫性后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人沟通，避免不必要的问题。

充分的沟通有助于避免问题。最重要的沟通是项目经理经常与相关组织和部门举行的非正式会议。此外，还需要详细规定状态报告的要求，明确这些报告将提交给谁，并明确每个部门的人员将获得什么样的信息。有的管理者不希望其他部门的同事过多分享自己部门的业务信息；如果一些经理收到的信息比其他人少，他们会非常不满意。我们必须处理好这些关系，寻求部门之间的平衡。报告通常会指出项目计划的不足之处，并明确由谁来进行调整，何时进行调整，以及上级领导和项目经理在调整过程中有多大的权限。协商达成的协议应以文件的形式记录下来，为解决争议提供信息。