六西格玛流程绩效管理改进举措

六西格玛不仅仅是实现项目的一系列步骤。六西格玛(在企业领导层面)也是管理核心业务流程绩效的策略，所以我称之为流程绩效管理。

在过去几年中，实施六西格玛的组织学到了最宝贵的经验:支持系统、操作系统以及如何管理流程绩效等战略因素与六西格玛和其他持续改进计划的成功密切相关。很多组织先培训黑带或绿带开始项目工作，短期内会成功，但当员工意识到管理层没有变化时，执行就会失去动力。

持续改进措施的成功实施不同于以前短暂的质量措施，它首先使管理层改变他们的做法。那么，具体应该改变哪些做法呢？

1.关注职能部门

传统上，管理的重点是组织的职能部门。每个职能部门的经理都受特定绩效目标的驱动。在企业中，每个职能部门经理都尽最大努力实现职能目标。例如，生产经理希望最大化每日产量，并以最低的单位成本将其交付给运输团队。运输经理在特定时间内完成货物的装载。供应经理应始终确保有足够的零件来按时完成维护工作。不幸的是，这些目标经常与组织的战略目标相冲突。例如，为了达到每天的产量目标，并使单位成本最小化，生产经理将只对产品进行一次喷漆。因此，客户经常购买油漆松散或油漆快速脱落的产品。为了控制装货时间，运输队会先把包装好的产品运到托盘上，等卡车到了码头再用叉车送上去。不幸的是，当从托盘装载到卡车时，机器的移动范围太大，导致许多产品损坏。为了确保备件的可用性，供应经理储存了大量备件，导致流动性过剩。

2.孤岛思维

只追求功能目标会给组织实现高绩效制造障碍。如果组织结构使得部门经理只关注自己的职能目标，那么各个核心业务部门就无法合作，结果就成了“孤岛”，只考虑自己的目标。“孤岛”也能在组织中生存，因为它们是独立的部门。例如，不依赖于其他部门的利润中心可以孤立存在。只有当各部门需要相互配合时，问题才会凸显出来。例如，一家电信公司可能有许多部门，每个部门都有自己的特定职能，如提供设施、安装、销售等。如果这些部门“独立”运作，不考虑内部和外部客户的需求，会给最后的客户带来不好的体验。

但是，外部客户不会知道组织的核心流程发生了什么。他们站在价值链的末端，根据自己的经验对你的组织做出判断，这些判断大多是假设性的。

3.新问题

企业领导者必须将注意力从最初导致“孤岛”和“不合作”行为的独立职能部门转移到整个企业中核心(主要或次要)流程的绩效上，并考虑价值链末端客户的观点。这是有效的“过程绩效管理”背后的基本概念。

如果核心流程之间的空白区域可以无缝集成，那么客户将获得高质量的产品和服务，并对组织产生更好的感觉。当辅助流程致力于协助主流程满足业务和客户的要求时，整个组织都会受益。

4.新文化

在关注核心流程的组织中，有一种其他组织没有的文化:

①整个组织不是职能型的，而是流程型的；

②工作单位不再我行我素，而是考虑团队的需求；

③职位描述的范围也由小变大；

④评价绩效的标准不再狭隘或锁定于功能，而是以全过程为评价对象；

⑤员工关注的焦点从老板转移到客户身上；

⑥薪酬是按绩效(结果)而不是按行动计算的，管理者给予的更多是指导而不是监督；

⑦与职能部门领导相比，流程负责人的地位更重要；

⑧组织文化不是冲突或“孤岛”导向，而是更合作、更专注于“供应商-客户”关系。