企业对六西格玛管理存在哪三种主要的错误认知

有一天，听到一个问题:去沙漠要选择的三样东西是什么？答案是“骆驼、指南针和六西格玛”。骆驼和指南针不难理解，但在荒凉的沙漠中为什么需要六西格玛？提问者解释道，“因为六西格玛项目里水分太多。”虽然这是一个爆笑的笑话，但幽默过后，人们不禁为其背后的深刻寓意而感慨。

我们都知道六西格玛是因为杰克.韦尔奇在GE(通用电气)的成功世人皆知，一时间他山之石，可以攻玉的人风起云涌。六西格玛国人的视野因其新鲜感而备受推崇，至今褒贬不一，于是出现了前面提到的笑话。

把骆驼、指南针和六西格玛放在一起没问题，六西格玛的讽刺并不荒谬。关键在于选择这些东西的人。如果按照这个故事的梗概来说:骆驼，在企业的业务运营中，相当于一个稳定发展的运营机构，一个承载企业增值活动的载体，它可以根据企业和市场的需求不断移动，实现自己想要运营的内容。指南针是企业的一种管理制度，引导企业朝着实现巨大经济效益和寻求与社会和谐共存的方向前进，而不是盲目行事。

六西格玛不管其他管理理念是什么，一个企业确实需要能够像水一样渗透到组织的各个方向，随时随地协调、平衡、调整状态。它包含了组织的思维模式、价值取向和可持续发展的核心理念。在这方面，六西格玛如果能起到企业中水的作用，就是一个完美的定位。

天行健咨询公司分析了目前市场上的各种讨论，不难发现主要有三个误区。

1.六西格玛工具主义

大多数持这种观点的人都把目光放在了解决相应问题的具体方法上，所以他们渴望六西格玛成为一个更为精密复杂的战术工具，轻松解决难题，提升性能。他们侧重于一些统计管理工具的培训及其在各种项目改进中的应用。所以他们的问题经常是，“你用了六西格玛？”“质量达到几个适马的水平了吗？”等等等等。这种人永远不会比一个质量工程师更了解六西格玛。他们忽略了一个简单的事实:几乎所有分配给黑带和绿带的工具箱都没有任何新鲜和原创的方法。

2.六西格玛系统理论

有的企业只是在组织内部设置了六西格玛体系，设立了专门的黑带团队和职能组织，就可以等着他们在运营中不断改进，防止出现问题。为自己的下游客户，以及一切可以炫耀自己能力的对象，展示自己所拥有的，以此来赢得别人对自己企业的信心。就像那些只热衷于标榜企业获得的认证体系的人一样，把六西格玛作为心理部分嵌入。

3.六西格玛结果理论

这类人只关注六西格玛能带动的效益，关心项目改进的财务效益，往往把六西格玛当成补药，在企业面临各种疑难杂症时口服，希望看到各种奇迹。难道不知道没有灵丹妙药吗？药的神奇效果取决于因病而异，关键在于掌握药方的人。此外，没有明智的医生可以取代健康的生活方式。期望看到六西格玛复活的结果是不现实的。“最能预测一个公司是否在各方面都是最好的因素，就是它吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这一关键能力的最重要工具。”

既然六西格玛是一种管理文化，那么如何实现是其成功的关键。但在谈这个关键之前，我们首先要确定自己有一个正确的认识，以免由于缺乏全局意识，在企业的裤子上打各种补丁，最后发现除了浪费时间和精力，得到的只是一个更加丑陋和繁琐的样子。

有人说六西格玛的缺陷在于注重改进，把正在做的事情做得更好，而不是预防。如果我们知道了六西格玛的重要构成，就会得出完全不同的结论。

六西格玛问题解决DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)六西格玛设计IDDOV(识别、定义、开发、优化、验证)BPR等。六西格玛不仅仅是追求“完美”的一种方式。就像打棒球一样，不是靠多打几个球，多打几个本垒板，多打几个偷袭，而是另辟蹊径做好防守，传球，发球，贯彻团队思维和方案设计，减少失误和浪费机会。

六西格玛作为一种管理文化，它自然包含了文化应该包含的所有思想、制度、模式、行动和方法。当然，它是一种人们可以看到的成功的外在表现，而不是一种神秘的不可知或不可言说的，作为一种文化存在，而不是卡在概念里的符号。

去沙漠不仅需要骆驼，指南针和水，还需要训练有素的人，合理的设计方案，路线，资源的分配和利用等。六西格玛我们必须超越水对人最基本的补给功能，合理利用骆驼，纠正指南针的偏差，抓住问题的本质，更科学地改善工作状态。选择六西格玛:“你知道你的骆驼和指南针吗？”