六西格玛管理项目流程中有哪些不良迹象

1.项目选择

项目选择是及时选择合适的增值项目的制度和安排。选择分配给黑带的项目对于确保以下两点至关重要:

(1)企业领导的重视；

(2)以六西格玛作为企业的基石。

选定的项目必须应用六西格玛方法，它可以为组织的战略业务目标增加价值。例如，制造公司应用的项目选择过程是最有效的。在一年的时间里，每隔一定的时间，所有的业务部门都会花几周的时间挑选可能适合六西格玛的项目。之后，公司领导根据他们对企业和项目成功的重要性进行优先排序。然后，应用六西格玛方法的项目将被分配到黑带，不应用的项目将被分配到六西格玛团队之外的人，用于其他方法。

您组织中项目选择流程不佳的迹象如下:

①商业领袖将六西格玛视为一个独立的度量——而不是融入商业模式；

②六西格玛项目与组织的战略业务目标无关；

③企业领导不太关注项目进展；

④项目倡导者不推动项目进展；

⑤项目的问题陈述其实就是解决方案；

⑥开展六西格玛工作的过程没有循环性，团队领导很难应用六西格玛方法；

⑦缺乏合格的黑带和绿带。

2.项目评估

项目评估是审查项目进展的制度和安排。定期回顾项目进展对保证进度速度和及时纠正问题起着重要作用。对于项目团队负责人、项目倡导者和过程负责人来说，监督或评审一个项目最简单的方法就是按照预定的时间定期召开评审会议。企业领导定期与所有项目倡导者召开项目评审会议，这可以确保评审真正得到执行，并保持工作的进度。在会议上，没有黑带和绿带的参与，项目倡导者将向业务领导做进度报告。可以想象，这种会议一定会促使项目倡导者更加关注项目。如果倡导者真的负起责任，团队领导的工作会大大顺利。

您组织中不良项目评审流程的迹象包括:

①当倡导者或过程领导者时，对推动项目的投入不足；

②项目停滞或进展缓慢；

③项目范围更广。

3.项目结束

项目终止是正式终止项目的制度和安排。这个项目什么时候结束？在评估六西格玛的实施时，向绿带和黑带提出这个问题。当高层听到公司内部的各种回答时，他们开始担心了。如果项目组组长不知道项目收尾的标准，很可能是他没有做好控制阶段这个保证项目持续成功最重要的阶段。部分公司在方案实施3个月后，控制机制到位后，才开始制定项目收尾标准。在任何情况下，都有必要建立一个项目结束的时间点，例如，允许涉众宣布项目结束的时间。

4.获取收益

这是一个用于估算、报告和跟踪收入的系统和安排，能够经受外部审计。在公共机构中实施六西格玛倡议的最大风险是宣布了六西格玛的预期收益，但实际上并没有实现。

您组织中收入获取流程不佳的迹象包括:

①在项目工作的制定宪法阶段，项目组组长没有预测到自己会获得多少利益；

②企业中没有一个项目有详细的预计收入档案；

③报告收入包含沉没成本；

④预期收益与实际收益相差太大；

⑤流程绩效收益没有纳入未来的业务计划或预算。

在业务计划假设中反映改进的新绩效水平是很重要的。比如以前做预算的时候，轮胎费用是按照3000小时的使用寿命来计算的。实施六西格玛后，轮胎寿命延长至4000小时，这必须在新的业务计划中得到体现。所有影响商业计划的改进，如单位成本和产量，都应该这样处理。