中国实施六西格玛管理的主要难点有哪些？（二）

随着市场经济的发展，竞争的压力和日益恶劣的生存环境，企业管理者迫切希望找到提升企业竞争力乃至绩效的途径和方法。六西格玛管理已在摩托罗拉、通用电气等欧美公司实践并取得巨大财务成果，在这种情况下进入中国市场。

六西格玛管理是中国企业提高竞争力的灵丹妙药吗？天行健咨询认为，如果不考虑中国的实际情况，很可能从“橙”变成“品”。从很多中国企业实施六西格玛管理的经验来看，存在以下障碍。

1.财务人员并没有完全参与到改善成果中，达成共识。

项目效益的计算必须体现在企业具体的财务账目中。六西格玛管理活动的开展需要财务部门的大力支持。无论是在项目选择过程中，还是在项目完成过程中，都需要从财务方面对项目的经济效果进行客观的评价。很多财务指标非财务人员很难决定。如果企业财务人员参与不够，或者无法与项目组达成共识，就会出现:在项目成果汇报会上，各组汇报了显著的成果，但企业财务报表看不到具体的体现，形成了各有各的看法的局面，导致高层难以核实真相，从而影响了对项目实际效果的认知。

效益评价容易出现两种误区:太苛刻或太宽松。过于苛刻的评价的危害是，改进效果得不到体现和认可，打击了项目“绿带”和“黑带”改进活动的主动性，使他们没有成就感，失去持续改进的动力；过于宽松的一个结果就是片面夸大了六西格玛管理的作用，失去了真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。如果在项目选择的初期没有确认经济效果，可能在改善的后期发现项目“绿带”和“黑带”努力改善几乎没有任何经济效果，浪费人力、物力和财力。

2.高层领导对六西格玛管理深化不够重视。

深化六西格玛管理，有很多工作要做:培养具有流程思维的管理人才；逐渐摆脱对咨询师的依赖，将提升能力内化；从功能导向到过程导向；转移六西格玛管理技术到组织的深层，在管理日程上。如果高层领导不倡导企业做好以上实实在在的努力，六西格玛管理就会成为一场“运动”，项目的成果就会变成繁文缛节和空壳，项目的数据会被修补，但企业的实力最终不会得到真正的提升。

3.重视项目成果，却忽视过程能力的提升。

项目集中了企业资源，在一定时间内取得了成果，很容易让实施者满意。然而，企业的竞争力并不取决于一个项目，而是取决于向客户交付有价值的流程的能力。因此，能否将六西格玛管理项目的有效性固化到相应的运营流程中，是企业面临的巨大挑战。对于很多企业推广人员来说,六西格玛管理的心理终点就是项目的截止日期，这是相当危险的。项目中原有流程的改进能否应对环境和内部的变化，循环的人、机、料、法、环境能否持续稳定运行，都需要跟进和规范。如果省略了这一步，所有的工作都将功亏一篑。同时，另一个挑战是项目人员没有足够的能力将项目过程制度化、普及化、复制到其他过程中。

4.六西格玛管理团队授权不够。

从部门运作到流程运作，六西格玛管理在相应的组织架构没有调整完善之前，没有对实施者的充分授权，很难推动经过流程的部门将注意力从本部门的日常运作转移到整体流程的运作上，导致敷衍项目，导致改革失败。同时也是企业重视的问题六西格玛管理人才。如果需要一个团队来创造或巩固企业的竞争力，同时又没有赋予他们相当大的调动资源和解决冲突的权限，改革的动力就会丧失，不仅难以取得成效，还容易流失核心人才。

5.没有六西格玛管理人才发展通道已经形成

从企业的绩效考核到人员的晋升渠道都没有激励六西格玛管理人才辈出。归根结底，任何管理方法和流程都是靠人的。六西格玛管理更需要有沟通能力和技术能力的人才。无论是内部培养还是外部招聘，如果不能铺设职业发展通道，他们就很难释放所有的能力去争取这个创造价值的过程。

以上障碍在不同的企业可能有不同的形式和程度，企业需要根据自身情况衡量如何规避。企业要想取得真正的成效，必须在自己的核心领域多下功夫，比如人才配置、资源提供、企业文化、规章制度等。，这是外界因素无法改变的。