六西格玛管理的发展

六西格玛管理作为一种突破性的质量管理战略，于20世纪80年代末首先在摩托罗拉形成并付诸实践。三年后，公司的六西格玛质量管理战略取得了前所未有的成功:产品不合格率从百万分之6210(约4 西格玛)降低到百万分之32(5.5西格玛)，在此过程中节约了20多亿美元的成本。随后，TI和安联(后与霍尼韦尔合并)在各自的制造过程中全面推行六西格玛质量战略。但真正把这种高效的质量战略变成管理哲学，从而形成文化的，是杰克？韦尔奇领导下的通用电气公司。

1996年初，通用电气公司开始将六西格玛管理列为其三大战略举措(另外两项是全球化和服务业)之首的管理战略，在公司全面推行六西格玛管理的流程变革方法。而六西格玛管理也逐渐从一种质量管理方法转变为一种高效的流程设计、改造和优化技术，进而成为世界上追求管理卓越的企业最重要的战略举措。这些企业迅速将六西格玛的管理思想运用到企业管理的各个方面，为在全球化、信息化的竞争环境中立于不败之地奠定了坚实的管理和领导基础。

继摩托罗拉、联信/霍尼韦尔、通用电气等先行者之后，几乎所有的世界500强强制建模企业都开始陆续实施六西格玛管理战略。值得注意的是，在质量领域一直领先世界的日本公司，在90年代末也加入了实施六西格玛管理的行列，包括索尼、东芝、本田等。韩国三星、LG也开始了六西格玛管理之旅。另一个值得注意的现象是，从通用电气开始，所有企业都将六西格玛管理策略应用于组织所有业务流程的优化，而不仅仅是制造流程。服务企业越来越多，美国最大的银行花旗银行，全球最大的B2C网站公司。

许多企业已经成功地采用六西格玛管理策略来提高服务质量和保持顾客忠诚度。因此六西格玛管理不再是简单的制造业务流程质量管理方法，而是提高服务业务流程质量的有效管理方法和策略。一些政府机构也开始使用六西格玛管理来改善政府服务。目前美国企业的平均水平已经从十年前的3 西格玛提高到近5 西格玛，而日本企业已经超过5.5 西格玛。毫不夸张地说西格玛水平已经成为衡量一个国家综合实力和竞争力最有效的指标之一。