六西格玛实施中最常见的变革领导错误

自20世纪80年代后期以来，许多组织都实施了六西格玛策略，但并不是所有组织都取得了成功。说六西格玛倡议本身有问题很容易，但除非恰当地发起改变，否则倡议本身很难成功。成功与否取决于倡议如何实施。

天行健咨询注意到一个有趣的现象:六西格玛实现过程中最常见的错误与这种方法的技术方面无关。在实施过程中，失败往往是由不利的变革领导和支持系统要素不足造成的。措施的实施需要变革的软因素和制度的技术因素的支持。

1.六西格玛实施中最常见的变革领导失误

(1)未能建立统一的方向感

相关人员不知道预期的结果是什么，就是目标不明确。事先不知道目标会导致混乱和盲目行动。

②未能在组织内部达成共识，让每个人都明白为什么变革很重要。

如果找不到改变的理由，怎么说服大家改变？很多领导确实给出了理由，但都是说说为什么觉得需要改变，没有把改变和员工的利益联系起来。

③未能组织一个强大的、值得信赖的、正式授权的指导联盟。

安排自由人而不是最有能力的员工参与项目。不让最优秀的人参与项目，会给所有员工造成一种错觉——“业务提升根本没那么重要！”

④领导未能重视变革的实施。

因为注意力转移，改变变得不重要。

⑤未能巩固变革后新的组织管理方式，而是延续了旧的方式。

除非按照新的方法改革演出制度和结构，否则人们会抵制我们天性中新的不习惯的做法。旧的做事方式将再次盛行。

⑥认为执行六西格玛主要是训练。

这是一种“炉中改造”式，让尽可能多的人接受六西格玛训练。这对培训机构来说是好事:人越多，财力越多。不幸的是，仅仅训练是远远不够的。与数百家企业合作，我发现:如果培训生没有被分配去做项目工作，如果领导没有致力于六西格玛改革，如果运营体系的关键要素没有到位……那么六西格玛最终会失败。没有给企业和人民带来价值，最后落得个“没用”的名声。

2.管理情绪

在实施所有的改变计划时，情感方面是最不被理解也最容易被忽视的。在改变的过程中，如果你能掌握管理情绪的科学和方法，你就能在短时间内取得很大的进步。然而，大多数组织喜欢只关注变更计划的技术方面，最终会为这种片面的方法付出代价。