企业何时不适合推行六西格玛

1.企业什么时候不适合实施六西格玛

在某些情况下，您的组织可能不适合实施六西格玛策略。这些“情况”包括:

(1)本组织实施了各种改革方案。

你找不到实施变革的最佳时机，但有时候，组织发生了很大的变化，再施一层，就难以承受了。企业合并时，从合并后的新公司“接收”了很多措施，此时再推六西格玛并不合适。在战略层面，过多的举措会让领导团队失去工作重心，不知道该关注哪个。

②组织实施了有效的过程改进或持续改进措施。

如果你已经有一个有效的措施来管理和改善核心业务流程，那么它不会带来太多的价值来执行六西格玛。事实上，你不应该推出新的举措，这会让员工感到困惑，分散企业领导层的注意力。你会发现你正在开发的东西和六西格玛很像，只是名字不一样。即便如此，你还是可以了解一下六西格玛，看看能否从中得到启发来改进目前的改进策略。

2.我的组织太小，无法实施六西格玛？

经常有人问:是不是组织太小，无法实现六西格玛？因为我们所看到和熟悉的例子中的主角是像通用电气、美国运通和摩托罗拉这样的大企业。听说六西格玛只适用于500人以上的大型企业。总之，人们的所见所闻限制了我们的思维，使得很多小企业根本不考虑使用六西格玛。

让我们思考一下六西格玛是什么。这是一个具体的策略——减少过程中的变化和解决过程问题的策略。我们也知道所有的操作都是流程的结果，流程是重复性的，用于制造产品或服务。明白了这一点，所有的企业，无论大小，都应该不断改进流程。小企业面临的一大挑战是如何确定六西格玛的投资回报率。如果他们投资培训项目组的领导，这个投资会有多大回报，多久能实现？回报的实现取决于项目组长开展什么样的项目，投入取决于公司的具体实施策略。下面，列举几个帮助小企业减少六西格玛财务投入的方法。

①雇佣已经拥有六西格玛技能的员工；

②从六西格玛大公司组织的培训中获取培训名额。作为一个大公司的商品或服务供应商，你会通过提高自己的供应能力，给对方带来巨大的价值——这一点很有说服力；

③找一家优质的六西格玛培训机构(比如天行健咨询)。这样做的时候，一定要注意对方不仅提供培训，还有一套机制帮你实现六西格玛；

④组织一些公司一起参加培训，分摊培训费用。

六西格玛不仅可以大幅提高小企业的收入，还可以改善其企业文化。例如，一家玩具公司大约有250名员工。六西格玛项目实施后，六西格玛成为其持续改进实践的基础，对降低成本、提高工作效率、增加产出产生了积极的影响。并在实施当年实现了经济利润增长。同时，六西格玛也帮助其打破了多年来形成的部门壁垒。