你准备好了实施六西格玛管理吗？

在实施任何六西格玛策略之前，你必须花时间思考这个问题:“你准备好实施六西格玛”了吗？如果我们从以下四个方面来分析组织，回答这个问题就会容易得多:

①组织的方向；

②组织改进文化；

③组织的绩效；

④你对核心业务流程绩效的理解。

1.组织方向

你知道机构未来几年的发展方向吗？

①我们的战略方向很明确，大家都知道？

②战略方向的愿景是否清晰？员工都清楚了吗？

③我们是否知道当市场条件和经济环境发生变化时，组织会面临的各种情况？

如果你对组织的短期和长期发展方向没有规划，那么实施六西格玛之类的措施是没有意义的。你做的事情当时看起来可能很重要，但最后都是浪费资源和精力。这就像在你决定要和家人去哪里旅行之前就打包行李一样。盛夏的南非，装满过冬物资的袋子只是一个负担。如果某项业务要在半年内解散，提高其生产流程的效率就毫无意义。

如果你的组织有一个明确的目标，就更有可能从六西格玛等持续改进策略中获得真正的价值。你知道优化核心业务流程的努力最终不会白费。

2.组织文化

组织有持续改进的文化吗？

①我们的文化是否不仅适应变化，而且积极寻求改进的方法？还是被动反应，直到有事发生？

②各级关键利益相关者是否从一开始就参与了变革计划？

③各级员工是否被授权参与改进？

④我们是否有捕捉和实施员工想法的机制？

⑤员工能否提高其流程的能力？

如果你对这些问题的回答都是“是”，那么你的组织就不需要六西格玛 today来帮助推动持续的成功。你有健康的组织文化，员工上下齐心。

如果你对这些问题的回答大部分是“否”，那么六西格玛将会给你一个机会，大大提升组织的文化，采用各种改进方法，使核心业务流程达到一个新的绩效水平。

3.营业实绩

你的经营业绩有多好？

①我们企业运营的效率如何？

②我们是不是有很多问题，需要花很多时间“灭火”(处理问题)？

③我们是不是花了很多时间去努力应对问题，却没有时间去改善某些方面？

④生产过程中的每一步或某些步骤是否存在群体间的冲突？

⑤浪费和返工造成的损失大吗？

⑥利润是越来越丰厚还是越来越稀薄？

⑦我们有明确的目标吗？

⑧我们是否有足够的现金和资本为利益相关者持续创造价值？

⑨能否实现既定的财务目标，满足投资者和股东的经济回报预期？

当组织的某个方面表现不如预期时，你可能会遭受巨大的财务损失。这个时候组织有很大的提升空间，六西格玛可以派上用场。井井有条的地方并不意味着六西格玛的实现不会带来更多的价值。只有自满或过于自信的组织才会觉得坚持今天的实践可以保证明天的成功。很多有前途的公司都把六西格玛作为保证未来发展的机制。

4.核心流程

我们对核心业务流程的性能了解多少？

①我们是否清楚核心业务流程的绩效，包括增值流程和价值提升流程？

②我们是否确定辅助流程-人力资源、财务、物流、信息技术等。-能够支持主要流程以提升价值，而不仅仅是实施政策？

③我们知道核心业务流程的“瓶颈”在哪里吗？

④我们的流程能在多大程度上满足客户的要求？

⑤我们是否了解外部客户对产品和服务的要求？

⑥我们是否根据客户要求评估和监控我们的绩效？

⑦我们的服务质量能跟得上产品质量吗？

⑧组织中的各个职能部门能否理解内部顾客的要求？

⑨我们是否知道在主要流程(价值流)中减少或消除浪费的机会？

如果您有一个清晰的机制来了解组织中核心业务流程的性能，那么您就有了快速响应客户需求变化的基础。虽然没有正式的持续改进流程，但是你有在短时间内实现六西格玛的基础。

如果您的组织不知道核心业务流程的性能，那么您有机会使用六西格玛打破“孤岛心态”，将组织转变为面向客户的。归根结底，如果你不改变监控和响应客户需求的方法，竞争对手很可能会夺走你的市场份额。

5.时间选择的重要性

时机对吗？您的组织可能正在考虑是否实现六西格玛，但有时时机不对，应该对六西格玛或类似措施的实现提出质疑。这些情况包括:

①投资回报不明确。

除非你有明确的、令人信服的投资六西格玛成功案例，否则等到投资回报明确后再实施。这项措施必须与组织的经济目标相联系，否则它将被视为一项成本而不是一项投资。

(2)企业领导没有真正参与。

“兴趣”和“投入”有着巨大的区别。没有企业领导的投入，像六西格玛这样的大举措总是难以实施，因为它要争取资源。如果这是可能的，那么在选择实现方法时应该小心。

③策划时只关注六西格玛的技术水平。

不管怎么看，也不管实现的范围有多大，总之，六西格玛的实现一定会带来“改变”。如果你不能管理好优秀的人，让他们发自内心的接受改变，那么六西格玛的实施就有失败的风险。