早期的六西格玛管理在中国的发展情况

越来越多的中国企业正在实施或即将实施六西格玛项目，越来越多的企业家开始关注六西格玛。

“生存的压力，与同行业竞争对手的差距，把企业做大做强的野心，管理团队建设的需要，都在促使企业寻找更合理、更科学的企业管理理念和方法。企业实施六西格玛是历史的选择。”

进口六西格玛的原因很多:“它起源于为了满足客户的质量要求。”在六西格玛实施之前，企业生产的产品差错率相当高，不能满足客户满意度，容易引起客户投诉，相对缺乏竞争力。

在全球市场上，越来越多的产品打上了“中国制造”的烙印，但无法回避的是，“中国成为世界制造中心”这一命题的解决受到中国制造企业自身产品质量管理能力成熟度的限制。将生产过程量化，消除生产过程中的一切浪费，是中国企业自我提升的必然趋势。

六西格玛其在中国的应用始于2000年。跨国公司逐渐将其在中国的成功经验推广到其在中国的公司。一年后，全球500强中的100多家跨国公司使用了这一管理体系，并开始形成良好的氛围。

而中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年底，这得益于《韦尔奇自传》在企业界的流行。是什么让企业的管理者觉得找到了宝藏，杰克？韦尔奇用六西格玛年让通用电气的成本降低了十几亿美元。

从2004年开始，TCL、美的等企业开始关注并在制造过程中实施六西格玛。六西格玛在中国企业的应用远不如在外企优秀。天行健咨询分析，一是企业决策者的作用不够高；二是执行力度不够；第三，目标不明确。

关于如何衡量六西格玛带来的效果，目前业界已经形成了三个标准。从项目层面来说，国外每个项目的回报是15万美元，中国会超过这个回报；2年内，企业的六西格玛投入产出比在10倍到30倍之间；一个成功的咨询公司可以帮助一个企业在一到三年内建立六西格玛体系，培养自己的黑带，咨询公司可以离开企业。

前者是项目计量的标准；后两者用于度量系统项目。中国企业大多停留在第一个标准，即实施单个项目产生回报。对于普通的中国企业来说，六西格玛是一个新的管理工具，中国企业有一个接受的时间。

之所以出现这种情况，与企业CEO的背景有很大关系。中国的CEO大多刚刚成长起来，缺乏管理理念和工具的运用。大多数海外CEO都不一样。他们的生成机制比较系统，像割韭菜一样整齐。他们通常来自电子工程。经过几年的管理工作，他们学习MBA，学完回到管理岗位，再通过实践走上高级管理岗位。