企业如何推行六西格玛管理（详细版）

一、 六西格玛管理定义

六西格玛，又称六西格玛和六西格玛，是一种管理战略，主要关注质量管理，由摩托罗拉于1986年提出。这种策略强调设定极高的目标，收集数据，分析结果，从而减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理是，如果你检测到你的项目中存在多少缺陷，你就能发现如何系统地减少缺陷，让你的项目尽可能完美。企业要想达到六西格玛标准，其错误率不能超过百万分之3.4。

六西格玛管理包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，这是整个过程中的两个主要步骤。六西格玛DMAIC是定义、测量、分析、改进和控制当前低于六西格玛规范的项目的过程。六西格玛DMADV是定义、测量、分析、设计和验证试图达到六西格玛(6西格玛)质量的新产品或项目的过程。所有六西格玛项目由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行，然后由六西格玛黑带主监督。

二、企业为什么要实施六西格玛管理？

六西格玛是一个目标。这个质量水平意味着99.99966%的所有过程和结果都是无缺陷的，也就是说100万个事物中只有3.4个是有缺陷的，这几乎接近了人类所能达到的最完美的状态。六西格玛管理层关注过程，尤其是为市场和客户提供价值的核心过程。因为过程能力是用西格玛 value来衡量的，所以西格玛 value越大，过程的波动就越小，过程以最低的成本损失和最短的时间段满足客户要求的能力就越强。六西格玛根据理论，大部分企业的经营在3 西格玛之间，这些缺陷需要经营者以销售额的15% ~ 30%进行事后弥补或纠正，但如果做到了六西格玛的话，事后赔偿的金额将减少到销售额的5%左右。企业实施六西格玛管理不仅仅是以3.4DPMO为目标，还有更深远的意义。

1.获得竞争优势

管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新获得竞争对手无法复制的核心竞争力。掌握了六西格玛管理方法，就像找到了一个放大镜重新观察企业。缺陷就像灰尘一样，存在于企业的每个角落。这让管理者和员工感到不安。如果他们想变被动为主动，他们应该尽力为企业做些事情。员工会不断问自己:现在有多少西格玛到了？有什么问题？能走多远？通过努力有进步吗？这样，企业就始终处于持续改进的过程中。传统的质量管理理论和方法往往注重结果，通过在生产终端加强检验和售后服务来保证产品质量。而生产过程中已经产生的废品已经给企业造成了损失，售后维修需要花费企业额外的成本。更糟糕的是，由于允许一定比例的废品司空见惯，人们逐渐失去了主动改进的意识，因此有必要进行管理创新。

2.顾客驱动和顾客满意

客户驱动和客户满意是六西格玛管理的核心价值观。六西格玛管理从更广阔的角度关注影响顾客满意度的各个方面。六西格玛管理层的绩效评估是从客户开始的，其改进程度是通过对客户满意度和价值的影响来衡量的。六西格玛 Quality代表了极高的客户需求符合率和极低的缺陷率。它以顾客的期望为目标，并不断超越这种期望。

3.注重改善业务流程，倡导无限合作。

传统的质量管理理论和方法往往注重结果，通过在生产终端加强检验和售后服务来保证产品质量。而生产过程中已经产生的废品给企业造成了损失，售后维修需要花费企业额外的成本。更糟糕的是，由于允许一定比例的废品司空见惯，人们逐渐失去了主动改进的意识。六西格玛管理侧重于缺陷的根本原因，认为质量是通过过程优化而不是对最终产品的严格检验来实现的。企业应该把资源集中在了解、改善和控制原因上，而不是放在质检、售后服务等活动上。质量不是企业中某个部门、某个人的事，而是每个部门、每个人的工作，追求完美是企业中每个成员的行为。六西格玛管理有一套严谨的工具和方法，帮助企业普及和实施流程优化，识别和消除那些不能给客户带来价值的成本浪费，消除没有附加值的活动，缩短生产经营的周期。

三.企业实施六西格玛管理有什么优势？

1、提高企业管理能力

六西格玛管理是由数据和事实驱动的。以前企业对管理和管理理论的理解更多的是口头和书面的，而六西格玛将这一切变成了实际有效的行动。正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中指出的那样:“六西格玛管理层创造的高质量奇迹般地减少了通用电气公司过去复杂管理流程的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛管理的实施已经成为引入和承诺高质量创新产品的必要策略和标志之一。”

六西格玛管理层给了摩托罗拉更多的动力去追求那个在当时看来几乎不可能的目标。20世纪80年代初，公司的质量目标是每五年提高10倍，在六西格玛管理实施后，改为每两年提高10倍，创造了每四年提高100倍的奇迹。

国外成功经验的统计表明，如果企业全面实施六西格玛，每年可以将西格玛的水平提高一个等级，直到达到4.7 西格玛，而不需要大的资金投入。在此期间，利润率的提高非常显著。到了4.8 西格玛，就会增加。达到这个水平后，需要重新设计流程，增加资金投入，但此时产品和服务的竞争力提高，市场份额也相应增加。

2.节约企业运营成本。

对于企业来说，所有的不良品要么报废，要么需要返工，要么需要在客户现场维修更换，这些都是企业的成本。一个执行3 西格玛管理标准的公司，与质量问题直接相关的成本占其销售收入的10% ~ 15%。从1987年到1997年实施六西格玛管理的十年间，摩托罗拉因实施六西格玛管理共节省了140亿美元。六西格玛管理的实施使霍尼韦尔仅在1999年就节省了6亿美元。

3.增加客户价值

六西格玛管理的实施可以使企业实现从了解和满足客户需求到实现利润最大化的良性循环:公司首先了解和掌握客户的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随机性和出错率，从而提高客户满意度。

通用电气的医疗设备部门在引入六西格玛管理之后创造了一项新技术，带来了医疗检测技术的革命。以前患者全身检查要10分钟，改进后只要1分钟。这样一来，医院提高了设备利用率，降低了检查成本。这样公司、医院、患者都满意的结果。

4.提高服务水平

六西格玛不仅可以用来提高产品质量，还可以用来改善服务流程。因此，客户服务的水平可以大大提高。GE照明部门的A 六西格玛管理团队成功改善了与最大客户沃尔玛的付款关系，减少了双方98%的账单错误和纠纷，不仅加快了付款速度，还协调了双方的互利合作关系。

5.企业文化

在传统的管理模式下，人们往往会感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于被动状态。通过实施六西格玛，每个人都知道自己该做什么，怎么做，整个企业都充满了热情和效率。员工非常重视质量和客户要求，努力做到最好。通过参加培训，掌握标准化、规范化的解题方法，工作效率显著提高。在强大的管理支持下，员工可以专注于自己的工作，减少和消除工作中的消防活动。

但是要达到六西格玛还需要很大的努力，可能还需要一段时间才能达到。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气、联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型。

四.企业如何实现六西格玛管理？

引入六西格玛管理对任何组织来说都是一个挑战。在推进的过程中，我们会遇到不同的问题，比如学习新方法，克服各种阻力，让组织中的大多数人接受这种新方法，培养自己的专业人才，获得经验，应对内外部环境的变化等等。这一切决定了六西格玛组织的成长需要经历一个提升的过程。几乎所有实施六西格玛管理的企业都要经历导入、加速、成长、成熟这样一个过程。虽然每个企业不一样，但是每个阶段的进度不一样。无论是中国企业还是外国企业，无论是管理较好的企业还是相对较弱的企业，无论是大型企业还是小型企业，在推进六西格玛战略时，都需要在这个过程中不断构建实施六西格玛管理的基础，这样才能不断有条件将六西格玛管理推向更深层次。

在晋升六西格玛管理的每一个阶段，其主要方向、工作重心、关键角色的作用、组织环境都在变化。因此，把握六西格玛管理推广过程中的转折点，正确地将成功的关键因素纳入推广计划中是非常重要的。

1.导入阶段

决定实施六西格玛管理，会造成组织内部人的观念冲突，打破组织的平静局面。

①组织要建立明确的愿景和方向，要有实施六西格玛管理的实际理由，并把这个信息传递给组织的各个层面；

②选择有经验的六西格玛管理咨询服务商(例如天行健咨询组织)；

③制定有量化目标的长期推广计划；

④在长期计划的基础上，组织黑带培训和项目实施，提供资源和人才。

2.加速阶段

企业已取得初步成果，也有实施的热情和积极参与者。企业应该使六西格玛管理从实验性实施过渡到组织的长期管理活动。

①组织应加大培训力度，形成六西格玛倡导者、黑带大师、黑带核心团队，传承六西格玛领导力，推动六西格玛管理在组织内的广泛实施；

②建立有效的项目选择、立项、评估和跟踪系统；

③制定六西格玛财务预算，让财务人员参与六西格玛项目选择和管理；

④建立良好的沟通流程和奖励表彰制度。

3.生长阶段

为了实现组织的可持续发展，需要不断地将六西格玛管理扩展到组织的各个方面，包括利用六西格玛管理促进新技术的应用、创新和新市场的开发，从而实现最大化的增长等。

①组织应完善六西格玛管理的组织结构，充分发挥其对六西格玛的管理功能；

②拓展六西格玛管理的实施领域，比如将六西格玛管理从供应链延伸到供应商和客户；

③完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围；

④完善六西格玛项目审计制度，确保已完成项目持续产生效益；

⑤加强企业最高管理层对六西格玛 system的定期管理评审，确保系统按预期良好运行。

4.成熟阶段

将六西格玛管理融入企业，已经成为一种工作方式和思维方式。关键是将六西格玛管理与组织的其他管理活动有效整合，进一步加强业务流程管理，建立完善的绩效改进体系，促进人的观念和行为的改变。因此，组织应建立完善的业务流程管理体系；建立完善的绩效衡量和改进体系，使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

五、实施六西格玛管理常见的误区

1、过分强调统计技术的应用

统计技术的广泛应用也是六西格玛管理的一个非常重要的特点。但是，统计技术只是手段和工具。只有结合六西格玛改善活动的具体行动，才能发挥应有的作用。任何组织在实施六西格玛时，都应该将六西格玛与业务管理，尤其是业务战略相结合。它要想通过六西格玛，给企业带来可持续的回报，绝不是只有一个统计工具能解决的。如果不在组织管理战略层面把握六西格玛管理，统计技术只能达到一定的战术效果，而不能给组织带来预期的持续回报。

2.将六西格玛管理等同于项目管理

六西格玛项目工作确实是组织实施六西格玛管理中的一个基础环节，但不是全部。成功的六西格玛管理活动离不开正确的项目选择和项目管理，但六西格玛管理还包括许多其他重要内容，从初期对客户需求的分析和组织绩效的衡量，到将六西格玛管理融入到组织的日常工作和人们的行为中，这些都超出了六西格玛项目管理的范围。过于关注项目管理会影响六西格玛管理的完整性。

3.拿六西格玛管理当黑带。

六西格玛黑带对六西格玛管理的实施起到了关键的推动作用。他们都接受过六西格玛管理方法的严格训练和解决问题的实践经验。但是六西格玛管理的实施并不是黑带一个人就能完成的，而六西格玛管理的成功有赖于团队成员的共同努力。过分依赖黑带而忽视项目团队的作用，会阻碍团队之间的充分沟通，使问题的根源得不到揭示，从而使项目工作的效率降低，难度加大，对问题的分析也比较浅，从而降低项目工作的效果。六西格玛管理是每个人的事，包括各级管理者，大黑带，黑带，绿带，项目团队，组织中的每个人。

4.忽略改善或设计项目选择的重要性。

大量企业的经验表明，由于缺乏对项目选择过程的把握和控制，缺乏正确的自上而下的项目选择过程，约有20%的失败项目是由于项目选择不当造成的。综合分析后，我们要明确一个好的项目应该具备以下特征:

①支持顾客满意度的提高，解决的问题是从顾客不满意中分解出来的，项目的完成有利于顾客关键质量要求的实现；

(2)支持企业战略目标的实现或支持企业战略发展。六西格玛管理是实现企业战略目标的有效手段，每一个六西格玛项目都要与企业的发展战略相衔接；

③项目的目标要有挑战性，范围要明确，要解决的问题要清晰可测量；

④项目的改进或设计应能给企业带来更大的经济效益；

⑤改进或设计活动的实施应获得管理层的批准和支持，并确保项目实施过程中的资源支持，尤其是人力资源的支持；

⑥选择六西格玛改进项目的过程是企业寻找最佳改进机会的过程，是六西格玛成功实施的最初保证。