管理者面向六西格玛项目挑战如何取得成果

“我有一个(或多个)重要的下属被分配到六西格玛项目。我该怎么办？”这种情况涉及两个事件:

①“失掉”一位黑带

因为这通常是一个全职的角色——你可能没有人来填补——你只能尽力接受这种人力损失。如果这个黑带项目落入你的领域，它应该能够减缓影响:结果通常是提高效率，减少你加入的需要。

②提供团队成员/绿带

这些都是兼职，但肯定会增加你的工作压力。

建议:

①“失掉”一位黑带配合黑带协调出席会议，减少对你手头作业的影响；

②跟踪团队的进度，这样可以预期自己的人力投入和时间需求；

③列出想法，并帮助你所在组织的其他人，调整工作时间，配合团队成员的工作安排(忙着六西格玛)；

④与其他领导合作，共享有限的资源；

⑤利用加班和其他代课机会。

不要看着你的下属在忙着做六西格玛任务的时候执行六西格玛任务。这不仅束缚了团队成员的手脚，也延误了DMAIC项目。他们将会离开你的单位超过预定的时间。

“我被要求为六西格玛项目提出一些想法。我能指望什么？”寻找和选择好的项目是六西格玛取得成果的关键之一，也是最难做好的事情。以下是决定你的想法是否合适的一些要点:

①确定一个具体的、可见的、具有可测量影响的问题。“零配件销量减少20%”，好的。但是“业务员的培训不足”不行；

②不要在你的项目中包含解决方案或理由，不容易实施；如果你的项目陈述中夹杂着“我们可能会做什么”或者“为什么这是一个问题”，说明你违反了这个规则，这种情况经常发生；

你可能会想请黑带或绿带来处理你没有时间处理的棘手事件。清理数据库或安排供应商检查会议等。，虽然所有应该做的，不需要由DMAIC；

④记住两个M:有意义，可管理。六西格玛项目应该会带来有意义的收益，其重要性不言而喻。选择项目“世界饥荒”(“如何与客户沟通？”)会让团队无法适应，最后要么形成长期项目，要么失败。项目应该被分割成小任务，这些小任务可以帮助解决大事件。

"我自愿成为DMAIC计划的倡导者，但是我应该做些什么？"倡导者往往是六西格玛责任列表中的薄弱环节。一些常识性的建议可以帮助你成为一个更有效的倡导者。

①慎重看待你的角色

你的贡献很容易影响DMAIC项目的成功，这不仅仅是一个荣誉称号。

②与你的黑带达成一致。

了解你将如何沟通，你将在多大程度上积极参与团队工作，以及你将使用什么形式来审查项目。

③提供建议而不是批评。

记住项目组经常是现在学现在卖，马上用新学到的技能去解决问题。如果表达得当，你的建议和指导会很受欢迎；但是如果攻击团队的智慧，很可能就不被接受了。

④投入时间，信守承诺。

一个倡导者的责任通常不需要花费太多时间，但是你应该把你的角色放在你应该做的事情的重要位置上，而不是面对压力就放弃。

⑤扔掉你的假设。

对于黑带或者团队来说，最沮丧的就是领导看着收集的数据大喊“这完全是假的！”当然，你会惊讶地发现，你长久以来所相信的都是假的，但这是普遍现象。面对六西格玛，你要做好心理准备。

“所有主管都需要确认其流程中的关键‘输入’测量值。我应该从哪里开始？”简单的回答是:“从你提供给客户的流程、产品、服务和信息开始。”如果你能准确理解客户的要求，你就能更好地定义产量(Y)的度量。当你发现客户的需求时，你不妨与他们协调(有时他们要求不重要的事情或错过重要的事情)，并测试所有的需求，以确保它们与真实和外部客户的需求相关。否则，这项工作通常比管理人员预期的要简单。

“我的下属被叫去收集信息，他们抱怨个不停。我现在该怎么办？”这是一个与六西格玛合作，培养自己推动变革能力的好机会。以下是处理这些情况的几个步骤:

①调查

试着理解你的下属真正被要求做什么。这些说明清楚吗？你需要的东西真的有他们喊的那么麻烦吗？目的是如何解释的？是为了人还是为了过程？

②与黑带沟通

如果测量要求真的很难，你可能必须回到DMAIC团队，看看是否可以调整目标或数据收集过程。也许你应该要求一个明确的目的和保证，让下属自由地接受匿名测量。

③与下属沟通，多多鼓励。

尽量让下属以一种轻松、不受干扰的方式收集信息，这是你应该为他们争取的。您还应该帮助在六西格玛项目中工作的同事获得他们想要的信息。只要你认为计划是合理的，那么最好的策略就是支持测量工作，尽最大努力保证信息以正确的方式收集并立即沟通。