六西格玛工作组对企业改进的重要性

六西格玛工作组织比某个具体工作领域的提升更重要。这些工作领域通常属于一个部门或一个单位，流程负责人通常是部门经理。团队成员通常处于组织结构的同一层级，通常向上级报告。

工作组的所有成员都应接受六西格玛质量控制技术的培训，并得到管理层的支持。所有员工都应该为质量改进做出贡献，工作组是一个为员工提供贡献机会的机制。

质量圈就是六西格玛工作组的一个例子。品质圈起源于日本，日本企业大规模使用品质圈。许多公司已经尝试大规模使用质量圈，但只取得了有限的成功。不可否认，质量圈是现代质量改进工作组的历史先驱。

质量圈是一群致力于工作流程持续改进的员工。为了确保质量圈的成功，必须首先完成以下步骤:

1.从最高领导者到主管领导者都必须对组织的目标有清晰的认识。组织中的每个人都必须致力于帮助组织实现这一目标。

2.高层领导必须有一个能够有效处理公司内部各种问题的组织体系，比如质量、成本、生命周期等。

3.关注流程，而不仅仅是内部政策和关系报告。

4.参与者必须接受合作技能培训(例如，团队合作、团队动力、沟通和表达技能)。这些不仅适用于质量圈的成员，也适用于工作区域的主管和经理。

5.参与者必须接受解决问题技能的培训(例如，传统质量控制工具、7M工具、头脑风暴等)

6.部门管理层必须支持和鼓励质量圈。

但是，质量圈起着非常重要的作用，只要有合适的公司环境支持，无论应用在哪里，都是可以成功的。但是，对于大多数公司来说，他们并没有一个合适的企业环境，70年代的很多商业机构也没有一个适合质量圈应用的环境。简单地将质量圈嫁接到传统的控制层级中是不会起到任何作用的。质量圈失败的原因是多方面的。天行健企管公司对这些原因的分析也是今天工作组申请失败的原因六西格玛:

1.许多公司的质量圈是孤立的，不是公司质量控制措施的组成部分。因此，这样的质量圈通常不能有效地解决涉及公司其他领域的问题，因为其他领域没有可用的资源。

2.频繁更换负责人导致领导和管理层对质量圈的支持不一致。

3.致力于质量圈的员工经常变动。如果不能保证质量圈成员的稳定性，质量圈就不能成为一个有效的团队，建立一个有效的团队需要花费大量的时间。