成功启动六西格玛的必要条件-六西格玛的方法论

启动六西格玛需要考虑什么，什么是方法论？接下来，天际管理咨询将详细介绍六西格玛成功启动的必要条件。六西格玛方法的概述步骤包括:

1.选择正确的项目。

选择合适的项目听起来很容易。它的目标是识别项目组——如果这些项目能够完成，它们将对组织的成长和生产力产生最重要的影响。

选择项目流程最重要的前提是一个好的经营战略，当然战略流程(运营和财务)的衡量指标也是要求之一。它给六西格玛带来的最大挑战是选择合适的项目并对其进行优先级排序。但是，项目应该反映那些与长期业务战略直接相关的活动(这些项目称为自上而下的项目)或与短期业务结果相关的活动(称为自下而上的项目)。

企业围绕成本、质量、生产率等综合衡量指标选择自己的六西格玛项目；代表服务行业的公司可能更注重速度和准确性。了解每个指标与业务的关系可以推动优先化流程。例如，如果业务受到容量的限制，那么业务将关注提高容量的指标。

2.关键人员的角色和职责

六西格玛该动议需要选择人员在流程改进中承担多个角色。这些人领导和支持六西格玛项目，成为组织过程改进的引擎。这些角色包括(倡议、部署和项目)倡导者、黑带大师、黑带和绿带，他们在推动六西格玛方面的职责有很大不同。

有两种类型的倡导者为六西格玛程序提供保护性支持。一个是动议倡导者，有时被称为发起人，他确保程序在组织层面上制度化。或者他或她在组织中处于高层，负责量化的业务结果。倡议倡导者在组织结构中往往处于总监或副总裁级别；商业领袖也经常充当运动的倡导者。公司培养黑带高手，让自己不再需要咨询师，从而实现六西格玛程序的内化。这些黑带大师是流程改进路线图和工具方面的专家，他们也擅长推动部署策略。最终，他们将完全取代外部顾问，为六西格玛程序的长期成功提供必要的指导和培训。黑带大师通过指导过程来创造价值(例如，确保黑带和绿带的成功)。其次，他们还培训新的黑带大师、黑带和绿带的流程改进技能。

例如，联合信号最早的黑带大师之一，比尔·希尔（Bill Hill）辅导了12名黑带。这些黑带在他们的前12个项目中赚了大约3000万美元。显然，比尔在确保每个项目尽快完成方面非常成功。在项目选择和六西格玛部署期间，黑带大师还将与业务领导密切合作。他们是六西格玛技术的倡导者，也是六西格玛 roadmap中所有可用工具的专家。

①黑带驱动的战略项目

比如，对于大型重要项目，公司也把黑带作为战略资源。他们擅长解决复杂的长期问题。我们成功的客户总是将他们的黑带投入到全职项目工作中。六西格玛部署的标准程序是期望黑带学会使用几个流程来改进路线图，然后同时驱动两到三个项目团队。

②绿带带动短期战术事件。

绿带在公司分布很广，他们可以用流程改进路线图来解决公司内部的问题。绿带一般在项目里兼职，也要完成日常工作。绿带的训练时间是黑带的一半甚至更少，通常由黑带或者黑带高手来训练。所以绿带的培训项目可以广泛开展，也可以就地培训，节约成本。平时训练的时候，绿化带要带重要物品。

3.正确的路线图和工具

大多数公司在确定重要问题、确定团队领导和组建合适的团队方面做得很好。然而，这些团队在试图解决实际问题时经常碰壁。一般来说，公司没有公认的、标准化的系统方法来解决长期问题。现在，公司不再只依靠最优秀的10%高潜力员工来解决大问题，而是希望最优秀的40%员工来解决问题。六西格玛可以让公司做到这一点。

通用路径图和工具包为公司提供了解决问题的基本方法，这也为公司建立了通用语言和期望集。对于大型复杂的企业，如摩托罗拉、霍尼韦尔和通用电气，这种共同语言使企业成为一个整体，同时提供了一种易于同化新事物的方法。

4.正确的结果

任何六西格玛计划成功与否的最终评价是确认其量化的经营成果，通常以年度税前收入来衡量。大公司培养了几百个黑带绿带，完成的项目遍布全公司。在这个过程中，公司投入了重要的资源和培训来支持其六西格玛工作。成功实施六西格玛的公司有望在两年内获得30 ~ 100倍的投资回报。

组织通常采用集中的项目跟踪系统来判断六西格玛的效果。通过系统地跟踪项目结果，计划可以持续有效和改进。如果处理得当，该组织的财务分析师也可以将项目成果转化为每股收益。