六西格玛管理的六大成功点

成功之一--成功地将一种常见的、现实的测量手段用于质量评估和改进

以关键质量特性(CTQ)和每百万机会缺陷(DPMO)作为绩效指标——这是六西格玛的“商标”。选择和定义关键质量特性可以帮助企业关注关键点，避免在不重要的细节上浪费精力。以DPMO作为绩效的衡量标准，方便比较两个不同流程的绩效，即比较(改进)前后的绩效；也可以做跨流程的对比研究。这个量表还有一个相关的等效量表，可以作为“西格玛水平”用于“标杆对比”和“项目目标设定”。但是，可能值得注意的是，并不是所有的结果都是“有缺陷的”或“无缺陷的”，有时甚至是一个原创的“非此即彼”的东西，如果要分类的话，很难不武断(例如，响应特定客户请求所花费的“时间”)。重要的一点是:我人生中第一次“零缺陷”不再是一个经常被人挂在嘴边但又非常难以捉摸的目标(或者更糟，变成了一个只说不练的目标)。现在，面对零缺陷带来的现实挑战，已经没有借口了。这是一个重大变化。因为这种改变，过去模糊似是而非的零缺陷被抛弃了。当然，要把这个目标变成现实，还需要一步一步的努力(包括需要有效的基础设施和工具，详见其他“成功案例”)。另外，有了六西格玛，我们现在可以用一个通用的方法来表示进度的程度，质量工作者衡量缺陷的手段不再受过程和行业性质的限制。总之，“每百万次机会的缺陷”和“西格玛水平”这些概念比之前的数学公式更容易被管理层理解和接受。

成功之二--明确绩效改进过程中的责任与分工

六西格玛带来的另一个变化是结束了一句俗话:“质量人人有责”。这种说法的动机可能是好的，有效的，但在现实世界中，这意味着责任不清，尤其是出现问题时，可能会让人认为大家处理质量问题的能力是平等的。众所周知，很多时候，“人人有责”最终会变成“无人负责”。但是六西格玛不同:训练水平不同，经历不同的人，分工明确。每个人都知道谁比别人拥有更多的工具来提高性能或解决问题。所以六西格玛有一个众所周知的等级体系:拥护者-黑带高手-黑带-绿带-黄带。这些人在组织中有不同的专业职责。此外,六西格玛的成功很大程度上取决于高级管理层的领导，这与之前的“自下而上”的理念不同:例如，质量控制团队的活动在处理特定的和局部的问题时可能是有用的，但它不是从根本上提高组织绩效或客户满意度的“主食”。

成功之三--统计工具的配置合理

可以用“整体大于部分之和”这样的表述来形容六西格玛的统计工具的配置，这是绝对正确的。很多学者公开说六西格玛“没什么新鲜的”，只说对了一半。如果把六西格玛的方法一个个拿出来，没错。比如变异性的分布函数，很多书里都有详细描述。流程分析也是一个熟悉且常用的概念。方差分析是统计学专业的必修课；测量的重复性和再现性是规定的程序；设计不是一个新概念；控制图已经使用了几十年。？的确，无论是大学课程还是在职培训，这些话题的内容都是不可或缺的。那么，六西格玛“新”在哪里呢？基于关键质量提升和业务竞争的需要，这些统计工具在新寨六西格玛中得到了合理的安排和整合。但是，以前这些知识的教与学是脱节的，不连贯的。具体而言，这些工具的应用现已纳入质量改进进程的总体框架，即定义-测量-分析-改进-控制框架(DMAIC)。在此框架内，流程需要在“改进阶段”通过统计实验设计进行优化，然后在“控制阶段”通过应用控制图进行巩固。在此之前，不管情况如何，都要绘制控制图。没人知道优化的事。事实上，在六西格玛出现之前，控制图能力越强，非优化流程存活的时间就越长。换句话说，六西格玛让非专业统计人员手中的统计工作变得更主动(为了寻求优化)和更明智(为了只专注于最佳表现)。

成功之四--承认“过程的时效性”

出于一些可以理解的原因，过去普通人所能掌握的统计方法实际上仅限于“非时变”模式。六西格玛虽然不能完全解释时间自然变化导致的结果，但确实提出了短期和长期的区别，即DPMO和西格玛水平评价中发现的“1.5 西格玛”。虽然这种“偏离”的原理还不得而知，但不可否认的是，在所有的质量改进方法中，只有六西格玛公开承认并充分考虑了热力学第二定律所展示的一个无情的现实——“事情不处理就会变坏”。虽然这个问题是任何一个质量从业者都必须面对的，但是在六西格玛出来之前，并没有一个规程要求从业者清晰公开地解释现实中的这个重要现象。不管要解决的流程问题的性质如何，六西格玛为解决问题提供了一个有洞察力的、防御性的和先发制人的措施。

成功之五--与现代信息技术形成前所未有的协同效应

如果六西格玛不是80年代中期才出来的，但是，比如早在20年前就不可能流行起来，因为它的基础是统计学，庞大的数据量意味着你要整天和一台嘈杂的大型机械计算机打交道，所以除了少数敬业的专业人士，没有人会做这个工作。很多人曾经为统计学没有用于工业而感到惋惜，但很少有人承认，要做到这一点，必须解决一些显而易见的实际问题，即工业环境下的数据采集、存储、转换和分析。20世纪90年代，随着信息技术时代的到来，各种硬件和软件，如个人电脑和笔记本电脑，以及方便用户的统计软件包(MINITAB和JMP)开始出现并迅速普及。这样六西格玛的应用就不再需要深厚的统计背景或者高超的数据处理能力。或许成功并不完全归功于DMAIC，但六西格玛争取到了那些犹豫观望的人，让业内人士迷恋上了统计工具，这无疑是一个巨大的成功。

成功之六--能力得到提升，在商业竞争中发挥更大的作用

今天企业界看到的六西格玛和80年代看到的六西格玛有很大不同。这些年来，六西格玛一直在扩展和变化，其整体框架越来越全面，已经发展成为从设计到制造(产品)或者从设计到实现(服务体系)的全方位应用。在众多不同企业的“路线图”中，“六西格玛设计”和“精益六西格玛”是摩托罗拉“传统六西格玛方法”的两个主要代表。前者反映了一种“预防胜于治疗”的观念，后者认为消除浪费应该与减少偏差相结合。目前，我们看不到任何力量可以阻止六西格玛延续这种“变形”趋势:比如现在流行的“定制”服务，或许可以为六西格玛的未来发展提供一个方向。近年来，也有人在尝试将六西格玛引入服务领域——政府、教育、卫生、交通、旅游等。-这其实是六西格玛生命力的一种体现，证明了六西格玛的成功远远领先于任何质量理论或应用。