6西格玛工具如何有效利用为企业创造价值

通常每隔几年就会有一个质量计划出来，企业习惯于追逐“人气”，而不管是否有用。为了调动员工的积极性，很多质量计划通常会喊“加油！”就像体育场外的啦啦队。来啊！”老板们总是说，“努力工作！”“努力吧！"

如何“加油”？什么是“正经工作”？“努力”的目标在哪里？这些质量计划没有得到回应。设定“我要10秒跑完100米”的目标，绝对比“我要跑得更快”的冥想更实用、更可操作。

然而，六西格玛管理方法并不是那种要求“做得更好”的方法。它主要强调消除错误，减少浪费，避免重复劳动。与此同时，六西格玛建立了一个可衡量的方式来获得和提供战略问题的解决方案。它指导员工如何从科学和根本上改进管理方法，如何保持新的绩效水平。它教你规则、结构以及如何根据简单的统计数据做出可靠的决策。它还能最大限度地提高你的投资回报和才能。

六西格玛改进方法的典型步骤是D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)和C(控制)。首先，首先要做的是不要刮眉毛和胡子。你想根除的只是你生意中的一个困难。一旦有一个论点告诉你客户想要什么，你可以做得更好，你应该立即尝试去做——并且做得很好。一次选择一个问题作为要解决的项目，选择能给公司带来最大利益的问题。找出最贵的问题，最有改进空间，能带来最大节约，让客户满意的问题。

天行健在某公司注塑工厂实施六西格玛的过程中，咨询公司选择了一个项目:提高注塑机的生产率。由于公司成品分公司日产量高于注塑分公司，部分零部件采用外购供应，这无疑是“肥水不流外人田”。通过对注塑工厂的详细工艺分析，发现影响注塑机日产量的因素有100多个。通过头脑风暴等统计工具，进行持续改进和筛选，最终确定6个关键因素。最后通过DOE实验，找到最佳工艺条件，目标设定为每天1100台。经过4个半月的改进，原单机日产量由800台提高到1150台，生产效率提高了44%。

本项目实施过程中，定义、测量、分析三个步骤耗时两个半月，但“磨刀不误”“做对一次”使工厂获得了230万元的经济效益。

人们总是认为进行质量管理需要很多钱。在投入产出比无法确定的情况下，不如让一辆破旧的老爷车加速奔驰，对庞大的维修成本和返工成本视而不见。其实质量好的企业完全可以省钱，因为浪费少，维修费用少，报销少，从而达到增加公司利润的目的。

六西格玛管理层经常使用“劣质成本损失COPQ(劣质成本)”。是指质量差造成的成本损失，或者因为我们没有“第一时间把事情做好”而付出的额外成本。质量差造成的成本损失惊人。不幸的是，这部分成本往往不为人们所知。预计COPQ可占2家适马级企业销售额的30%；COPQ占3-4西格玛级企业销售额的15-25%，而6西格玛级企业仅占销售额的3%左右。天行健咨询公司认为，如果公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其降低的COPQ可达80亿美元/年。

“六西格玛的最终目标是提高质量，但在六西格玛，提高质量只是实现结果的手段，而不是结果本身。这个目标不是简单的提高质量，而是满足客户，增加利润。如果我们提高了质量，仍然让客户担心或遭受损失，那么我们就失去了目标。”

由于固有的特点，DMAIC也可能在过程改进项目中失败。一个常见的原因是流程的条件太差，已经失去了改进的意义。这种情况下需要的是一个新的过程。另一种情况是，目前的工艺能力限制太大，逐步的改变和改进不足以再次提高，所以需要的是一个新的工艺。这时，如果把六西格玛改进方法应用到新事物的引入中，各种问题就会混杂在一起。如果你想在新事物的引入上继续尝试和验证“六西格玛改进”，你会遇到两个障碍。第一，没什么好衡量的，因为是“新事物”；第二，在处理问题时，我们往往关注产品或服务，而不是流程。

在这里，一个新的需求出现了，以应对“六西格玛改善”难以达到的领域。在这个领域，挑战远不止简单的“改进”的挑战——“六西格玛设计(DFSS)”。R&D设计的典型步骤是D(定义)、M(测量)、A(分析)、D(设计)、V(验证)或I(识别)、D(设计)、O(优化)和V(验证)。

比如某企业战略发展部有一个项目——“缩短海外办事处准备时间”。新设计的流程想要达到什么目的？你需要什么功能？客户要求什么级别？项目组通过梳理内外部客户，找出各级客户的需求，然后根据企业的战略要求和设立海外办事处的主要内容，确定高层次的业务流程；然后，根据海外办事处筹建过程中各阶段的需求，建立实际的业务推进指导流程；最后，根据实际业务人员的需求，考虑各个环节的风险防范，制定了详细的业务规则和岗位制度。在本项目实施期间和之后，所有海外办事处的准备时间从6个月以上缩短到5个月以下。