六西格玛项目：定义阶段常用工具

定义阶段是a六西格玛项目的起点。在此步骤中，团队应完成以下任务:

明确需要解决的问题；

阐明与问题相关的流程；

明确客户要求；

组建团队；

定义阶段的常用工具如下:

SIPOC

倾听客户的声音；

CTQ树；

项目计划表；

效益计算；

一、SIPOC

1.什么是SIPOC？

SIPOC代表五个流程元素的首字母缩写:供应商、输入、流程、输出和客户。

2.为什么要使用SIPOC

能使团队成员对需要改进的过程有一个基本的了解；

可以帮助团队定义项目的过程边界；

能帮助团队领导找到团队成员；

可以帮助团队识别谁是客户和供应商；

它可以帮助团队识别后续流程中的变量。

3.如何生成SIPOC

清晰的输出(产品或服务等))相关的问题；

清除生成输出的进程的名称；

明确流程的终点；

明确流程的起点；

列出过程操作所需的输入；

列出与工艺操作所需输入相对应的供应商；

列出所有输出；

列出所有客户。

注意第四步。流程图

顾客是指接收过程输出的人或组织；

过程的输出可以是有形的产品，如瓶装水，或者是服务、信息、决策或完成的交易。

流程图要简洁，以大、小为重点，尽量分4~7步列出流程。

第二，倾听客户的声音

1.客户的声音是什么意思？

顾客声音是指顾客对过程输出(产品或服务等)的要求或意见。)，而客户最常见的声音就是客户投诉。

2.为什么要用它

可以帮助团队了解需要改进的地方；

可以帮助团队确定CTQ树。

3.如何倾听

或者赞助商的黑带/绿带要明确谁是客户；

黑带/绿带收集投诉或技术服务的信息和数据；

必要时，黑带/绿带可以通过电话采访客户、发放客户问卷、与销售人员交谈甚至拜访客户，了解客户对产品或服务的意见，如有可能，对竞争对手进行调查或对标分析；

对收集到的客户需求进行组织和分类；

对于关键项目相关的客户需求，采用CTQ树方法确定CTQ。

4.对客户的需求进行分类。

(1)对于客户的意见，首先要逐一确认和澄清。

(2)KANO模型。KANO模型将客户需求分为以下三类(见图1.2):

一定要有特点。如果通电后灯泡必须打开，客户可能会不太满意。不会，客户肯定会很不满意；

功能越多越好。比如灯泡的寿命越长，客户就越觉得满意；

令人惊讶的特征。比如灯泡有不同的颜色，可以用在不同的场合，比如聚会。当这样的特征不存在时，客户不会不满意。然而，在目前的两类功能得到满足后，这类功能的存在会让客户大吃一惊。

(3)在以上三类特征中，“必须具备的特征”是最基本也是必须满足的，是需要首先考虑改进的；之后，考虑“功能越多越好”；最后，考虑“令人惊讶的特征”。

5.倾听顾客的声音，注意倾听

帕累托图可以用来找出顾客抱怨最多的地方。

各种各样的客户都可以从SIPOC分析中获得。但是，可能某一类客户是你最感兴趣的，就分析一下这类客户吧。

VOC有时可以通过一些咨询机构来完成；

还应了解内部客户在此过程中的需求；

在采访拜访客户之前，要提前与相关部门沟通，避免重复；

我们应该尽最大努力利用现有的信息来分析哪些客户的要求没有得到满足。如:质量部门的质量记录、投诉记录、以前的客户调查报告等。

第三，CTQ树

1.什么是CTO树？

CTQ指的是临界质量。通过测量CTQ，客户可以判断产品或服务是否合格。例如，对于干净的水，杂质含量是一个CTQ。可测量的CTQ可以通过用CTQ树分解客户的需求来确定。以下是一家餐厅的示例:

在餐厅就餐，你会有各种各样的需求，比如服务好、环境好、菜品好。但是什么服务好，怎么衡量呢？什么好环境，怎么衡量？什么好菜，怎么衡量？

2.为什么要用CTQ树

它可以将模糊的客户需求转化为具体的度量指标。

3.如何生成CTQ树

在图表左侧逐一列出客户的需求；

分解客户需求；

确定分解结果是否可以测量；

如果是，分解已经完成。如果没有，继续分解，直到可以测量。

4.4CTQ树的注意事项

所有CTQ都应该是过程输出的度量；

分解的时候可以问:“如何衡量客户的需求？”

确保涵盖了客户需求的所有方面。

四.项目规划表

1.什么是项目计划表？

团队需要为项目制定计划，包括角色定义、问题解释、日常标准的改进、项目的日常效益、项目计划和资源需求等。

2.为什么使用项目计划表？

可以框定项目范围，避免项目范围不断扩大；

您可以定义各种角色，包括赞助商(赞助商/冠军)、团队领导(黑带/绿带)和团队成员。

定义可能的好处，并提前确认。

您可以定义团队可能需要的其他资源；

制定项目时间表；

它可以用作六西格玛团队和管理层之间的协议，以确定团队可以完成哪些任务以及有哪些资源可用；

随着项目的不断更新，它可以跟踪项目的进度。

3.如何制作项目计划表？

发起人或发起人指定的黑带/绿带初步填写项目基本情况，包括项目名称、发起人、黑带/绿带、存在问题、项目范围及可能产生的效益；

黑带或绿带对项目做了初步了解，比如收集一些相关问题的数据和客户的意见；

与发起人讨论对存在问题的解释、项目的范围和可能的收益，并确定所需的资源和团队成员，以及项目时间计划；

黑带或绿带按约定结果填写项目规划表；

黑带或绿带将完成的项目规划表提交给主办方审查；

黑带或绿带将把完成的项目规划表提交给相关财务人员，以便他们审查可能的收益的计算方法。

4.项目计划表中的注意事项

(1)不同公司的项目计划表格式可以有很大差异，但一般包括:

项目名称；

发起人、黑带/绿带和团队成员；

项目存在问题及范围说明；

可能的好处；

CTQ项目的；

DMAIC时间计划；

项目的目标。

(2)如有可能，在项目策划中，明确发起人检查项目进度的计划和方法。

(3)如有可能，在项目策划中，确定黑带大师辅导考察项目的计划和方法。

(4)可能收益的计算应以如何实现项目目标为基础，计算方法需经相关人员确认。参见福利计算。

(5)未来在测量/分析过程中，如果需要对计划中的某些内容进行修改，项目组需要得到发起人的同意。

五、效益计算

1.什么是利益计算？

效益计算是对项目可能产生的效益进行估计。

2.为什么要用益米？

它可以帮助团队解释他们为什么要做这个项目；

可以帮助团队争取足够的资源；

能帮助团队克服阻力；

可以帮助团队领导提高团队成员的积极性。

3.如何计算收益

发起人与黑带/绿带就可能带来利益的各个方面达成一致，如降低原材料成本、减少库存、增加销量等。

黑带/绿带收集所需的信息和数据；

黑带/绿带计算或在相关人员帮助下计算；

将计算结果提交主办方审核；

将计算结果提交相关人员和财务人员审核。

4.效益计算中的注意事项

(1)由于不同公司有不同的资本成本、不同的机会成本、不同的经营环境和不同的成本结构，不同公司对收益的计算会略有不同，但一般应包括以下项目:

直接成本或可变成本的降低，如合格率的提高，降低了材料消耗成本；

减少固定成本，如减少管理人员；

现金流的增加，如降低库存水平；

降低风险，如提高产品安全性；

减少维修/更换储备，如提高产品稳定性；

销售的增加，如提高准时交货率，从而提高客户满意度，增加订单数量；

避免可能的成本，如增加现有机器的生产能力，而不增加新机器的投资；

劳动解放，比如通过改变流程，两个人的工作可以一个人完成，剩余的一个人可以从事其他对公司有利的工作。

(2)完成项目需要一定成本的，应从效益中扣除。如果项目需要一定的固定资产投资，折旧费用应从效益中扣除。

(3)福利一般以每年(12个月)为基础。