六西格玛项目管理策划工具

20世纪70年代以来，日本一些质量学者提出转向“思维TQC”，而思维TQC要求在进行全面质量管理时，要注重多分析、多评价，要树立从一开始就不能失败的理念。这就对质量管理的方法提出了新的要求:有助于丰富计划内容，有利于团队协作，有助于整理语言等。在此背景下，产生了7种新工具:亲和图、关联图、树形图、矩阵图、矩阵数据分析方法、PDPC方法和网络图。与强调数据分析的老七工具不同，新七工具更注重书面材料的整理，更面向业务管理和规划活动。它们是团队使用的重要工具。由于矩阵数据分析图是基于因子分析和主成分分析的，对统计方法的依赖使得这种方法成为非统计人员在正常情况下无法使用的工具，所以人们后来选择优先级矩阵图代替它作为七种新的管理和规划工具之一。

使用新七大工具时，最重要的是尊重团队成员的意见，以团队的形式进行分析，这也是与旧七大工具最大的区别。

亲和图

亲和图是日本学者川喜田二郎在1970年前后发展和推广的一种质量管理方法，也称为KJ法。所谓亲和图法，就是充分收集针对某一问题的各种经验、知识、想法、意见等语言文字材料，通过图表进行总结，并根据这些材料的相互亲和力进行整理，使问题清晰，统一认识，协调工作，便于问题的解决。

亲和图的主要用途:

(1)总结思想，认识事物。对于未知的事物或领域，广泛收集实际数据，从杂乱的数据中梳理出事物的相互关系和脉络，对某件事达成共识。

(2)打破现状和可能的约束。通过头脑风暴产生新的想法，并加以总结。

(3)员工规划。观点不同的人在一起很难统一观点。最好由互相理解的人组成一个策划小组。为了共同的目标，团队成员提出了自己的经验、观点和想法，然后把这些材料整理成卡片。

(4)落实政策。把管理者的想法和政策落实到下属身上，强行下命令不会取得好的效果。亲和图可以帮助人们讨论和集思广益，从而自然地执行政策。

亲和图是一种用于将大组项目重新组合成易于理解和处理的较小部分的方法。这种方法通常在头脑风暴后使用。要组织罗列出的创意，可以先创建类别，然后按类别组合创意，或者先将所有创意按相似度分组，分组后命名，这样就可以制作亲和图。这个过程可以通过写卡片来完成，每个想法一张卡片，小组成员移动卡片来组合它们，直到所有小组成员都对组合感到满意。真正需要的时候，有些物品可以分多组摆放。

亲和图的主要优势在于，它建立了一个平台，让每个人都参与到对各种想法的讨论中，生成的图是团队成员共同建立的被分析问题的概念模型。图1是“改进团队行为的方法”的亲和图的例子。

在使用亲和图方法的过程中，数据收集是一个至关重要的环节。收集语言数据的方法会因亲和图的用途和目的而异。

关联图

关联图又称关系图，是将复杂的因素(因素与因素或因素与问题相互交织)按照原因-结果或目的-手段进行逻辑连接，对复杂的问题进行梳理，对语言材料进行整理的一种图示方法。

关联图主要用于:

定义六西格玛项目的范围和边界；

分析:因素相互交织，或者一个因素同时影响两个或两个以上的问题；

确定关键影响因素；

制定措施，防止制造过程中出现不良品；

提出解决市场问题的措施；

改进企业的日常管理活动。

相关图的应用步骤一般如下:

确认问题存在，用图形圈出；

团队成员自由提出相关因素(包括原因、理由、个人意见等。)导致问题；

用清晰的语言标出问题和因素的名称，并用图形圈出；

确定问题和各种因素之间的因果关系，并用箭头线连接起来；

根据图表进行分析讨论，检查是否有不准确或遗漏的地方，审核批准上述因素之间的逻辑关系；

用双线或粗线突出重要问题或重要因素，确定从哪里着手解决问题。

树形图

树形图也叫系统图。按照“主题-主类-构成要素-子要素”的顺序，对主题进行分解或分层，不断增加细节，旨在将总主题分解成更小的部分，更容易理解和解决。它可以从左到右或从上到下展开。

树形图有以下类型和用途:

(1)“目标-手段”类别树形图。系统地扩展要实现的目标和要采取的措施或措施，以寻求最佳措施或措施。从左到右更多；

(2)“问题-原因”类别树形图。用于分析质量问题及其影响因素之间的因果关系，以便找到根本原因和对策。从左向右展开，其实是因果图的另一种表达方式。

(3)组织结构图。它用来描述组织结构，一般采用自上而下的扩展形式；

(4)项目管理中的任务分解。用于分解项目管理的任务范围，一般采用自上而下扩展的形式。

绘制系统图的一般步骤如下:

简要清楚地说明主题(目标、问题等。)有待研究；

确定题目的主类别，即主层次。此时，您可以使用亲和图中的主卡。也可以用头脑风暴法确定的主要层次来确定；

构建树形图，将主题放在左边或上方开始框，将主要类别放在右边或下方框；

确定这个主类的构成要素和子要素，并依次绘制；

查看绘制的树形图，确保在顺序或逻辑上没有错误或空白。

在实施六西格玛的过程中，可以使用树形图分解复杂的改进机会。从而确定具体的六西格玛项目。比如，根据某企业分解的提高客户满意度的树形图，根据客户满意度调查的数据，发现对售后服务的投诉最多。而且大部分投诉都是次品处理周期过长。最后决定缩短缺陷产品as 六西格玛项目的处理周期。

矩阵图

所谓矩阵图，就是从问题的各种关系中找出需求对，按照数学矩阵的形式，将问题及其对应的因素按行、列排列。并在交点处标记它们之间的关系，以确定关键点。

在寻求问题的解决方案时，如果目的(或结果)可以扩展成一个单一的手段(或原因)，则可以使用树形图方法。但如果有两个以上的目的(或结果)，用矩阵图展开更合适。

在分析质量问题产生的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标(设置为F)放在矩阵图的左侧，将问题产生的原因、由用户需求转化而来的质量目标或为质量目标提出的质量措施(设置为R)放在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，一般称为矩阵图。

图，尤其是因果矩阵，在六西格玛的实现中得到了广泛的应用。在六西格玛项目选择过程中，一般采用矩阵图进行项目选择和排序。

此外，矩阵图方法也可用于:

(1)设定系统产品开发或改进的重点；

(2)产品质量部署和其他部署广泛应用于质量功能部署(〔QFD)；

(3)系统验证产品质量与各种经营管理活动的关系，便于全面管理工作质量；

(4)找出制造过程中产生不良品的原因；

(5)了解市场与产品的相关性分析，制定市场产品的发展策略；

(6)明确一系列项目与相关技术的关系；

(7)探索现有材料、部件和技术的新应用领域。

优先级矩阵图

优先级是指根据不同的重要性进行安排或处理。优先级矩阵图是树形图和矩阵图的结合，可以帮助决策者确定所考虑的活动或目标的重要性。绘制优先级矩阵图的目的是督促团队关注对组织最重要的关键问题，帮助我们在各种不同收益的选择中进行选择。每个行动计划的相对优势和相关效果构成了一张复杂的地图，很难在脑海中优化。例如，一个人可以在两辆车中进行选择，其中一辆是全自动装置，具有平均燃油里程、四轮驱动、车窗和座椅控制；另一个:它有优越的音响系统，平稳的乘坐和良好的燃油经济性。他会如何选择？对于驾驶员来说，四轮驱动可能是所有其他考虑因素中的首选；但对于另一位司机来说，燃油经济性可能被认为高于其他选择。

优先级矩阵图的建立和使用遵循以下步骤:

(1)建立矩阵图，将树形图的结束项列为评价项，作为行、列的表头标题，然后比较它们的重要性，计算出每一项的权重得分(行的相对百分比)。

(2)在给评价项目赋予权重后，针对每个项目对所有可能的选择(参考所选项目)进行评分。这时候就需要建立一个新的矩阵，根据每个项目来评估每个选择。

(3)最终矩阵是把要比较的选项放在左边表头，评价项放在顶部表头。填写并乘以上述矩阵中的权重分数(行的相对百分比值)，并将每个选定的分数相加。而得到相对百分比，分数最高的被认为是最佳选择。

优先级矩阵可以增加决策的客观性(相对于情绪决策)。当有很多可能性和复杂的选择和评估项目时，团队可以使用这个工具来系统地讨论和识别对决策影响最大的评估项目。并评估所有的可能性，同时，他们可以随时将整个画面保留在脑海中。

过程决策程序图

在质量管理活动中，为了实现目标或解决问题，我们总是希望按计划推进原来的实施步骤。但随着各方面的变化，原来的计划可能行不通，往往需要临时改变计划。特别是在解决难题时，计划的修改经常发生。为了应对这一突发事件，提出了一种有助于事态向理想方向发展的解决问题的方法——PDPC法。

PDPC方法又称过程决策程序图方法，其工具是PDPC，是日本学者于1976年提出的，是运筹学中的一种方法。所谓PDPC方法，就是在制定行动计划或设计方案时，为了完成某项任务或达到某个目标，预测可能出现的障碍和结果，并据此提出各种应急预案的方法。这样，在计划实施过程中遇到不利条件时，仍然可以按照第二、第三或其他计划进行，从而达到预定的计划目标。

PDPC方法具有以下特点:

(1)从全局角度掌握系统的状态，从而做出全局判断；

(2)可以按时间顺序把握系统的进度；

(3)密切关注系统过程的趋势，掌握系统输入与输出的关系；

(4)信息及时，计划措施可持续补充和修订。

使用PDPC方法的基本步骤如下:

(1)召集相关人员讨论需要解决的问题；

(2)从自由讨论中提出实现理想状态的手段和措施；

(3)对于拟采取的措施，列出预测结果和遇到困难时应采取的措施和方案；

(4)根据研究措施的紧迫性、所需工作时间、实施的可能性和难度进行分类；

(5)确定各项措施的实施顺序，用箭头连接理想状态方向；

(六)实施负责人和实施期限；

(7)不断修改PDPC图纸。

网络图

网络图又称箭头图或矢量图，利用网络图进行规划和优化的方法称为网络规划技术。在国内也被称为总体规划法，是一种以网络的形式，按照时间顺序和隶属关系，表示推进计划所必需的一切工作的“矢量图”。一个任务或项目可以分为多个作业，这些作业在生产技术和生产组织上相互依赖、相互制约。网络图可以清楚地显示操作之间的这种依赖和限制。通过网络图，可以找出影响项目进度的关键和非关键因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，提高效率和效益。

网络图是有向无环图，显示所有活动的顺序，即完成任务的顺序。其中节点代表事件，箭头代表活动，箭头旁边的权重代表活动的持续时间。在网络图中，路径最长的路径称为关键路径，其长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。因为只有压缩关键路线上的活动时间才能缩短整个工期，所以关键路线上的活动是影响整个项目的主要因素，这就是“关键”一词的由来。

关键路径是网络图中一个极其重要的概念。关键路线，也称为主要矛盾线，决定了整个作业计划的周期。关键路线的延迟或提前将直接导致整个项目总工期的延迟或提前。在关键路线上的操作称为关键操作，在关键操作的时间内没有机动的余地。因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施挖掘潜力，缩短工期。关键路线可以让管理者对项目心中有数，明确关键点。