从六西格玛到精益六西格玛

六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治.费舍首先提出的。90年代，杰克.韦尔奇在全公司推行了六西格玛管理方法，取得了辉煌的成绩，这让这个管理模式真正出名。

1996年，杰克.韦尔奇在谈到六西格玛时曾说过这样一句话:“采用六西格玛是公司历史上最重要的举措。”虽然六西格玛能给企业带来巨大的成功，两年后，韦尔奇指出了它的缺点。“我们试图利用我们的优势和六西格玛理念，将从订购到最终交付的交付周期缩短至12天。但问题是，就像有人说的那样，时间从来都不是偶数，客户还是会发现发货时间短。有时候，对于一个订单，我们勇敢地承诺4天交货，而对于另一个订单，我们只能承诺20天。分歧给我们带来了灾难。”

适马是质量的一个统计指标。任何工序或工艺过程都可以用几个西格玛来表示。六适马可以解释为每一百万次机会中有3.4次失误，也就是通过率为99.99966%。三西格玛通过率仅为93.32%。

人们经常会问有多少西格玛，或者客户和供应商直接要求我们帮助他们实施六西格玛，六西格玛在很大程度上已经神话化了。

从5西格玛提升到6西格玛可能要花费3倍甚至更多的成本，但费时费力，客户却感觉不到明显的效果。然而，自从精益的思想被引入后，成本、时间和价值流成为重要的参考因素。

精益思考强调时间，六西格玛强调质量。如何将两者有效结合，是以最高的性价比和客户满意度来判断的。一份报告简单陈述事实需要三天，一份报告详细描述产品细节需要三个月。两者没有区别，关键在于客户需要什么。无论是对内部客户还是外部客户，都要根据他们的需求设计和改进流程。

精益不能用统计的方法去管理流程，但是六西格玛单独不能显著提高流程速度或减少资金投入，虽然它们在降低成本和提高效率、关注客户价值和需求、关注团队实施改进、取得显著财务成果等方面是相似的。但一个管理方法的存在需要另一个管理方法的整合与配合，才能获得更有效的行为和方式，企业才能发挥出最好的管理效果，于是精益六西格玛应运而生。

许多企业越来越意识到，时间的改进几乎与质量的改进同等重要。缩短周期，减少时间差，可以像提高质量一样提高一个公司的经营业绩。通过精益生产工具可以降低间接生产成本和质量成本，快速压缩周期。六西格玛没有直接关注加快流程和减少资金投入，而精益生产方法不能直接使用统计方法和管理流程，所以精益生产和六西格玛结合起来通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和提高资金投入来实现这个目标。