精益生产管理 与 六西格玛管理 两者之间的共同点和区别

很多时候，很多人会把精益生产和六西格玛进行对比，找出它们之间的异同。我再用多年优秀的日企精益生产经验和实施六西格玛黑带的实践来谈谈他们之间的关系。

一、历史比较

1.精益生产历史

20世纪初，自美国福特汽车公司创立第一条汽车生产线以来，规模化生产线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产模式是通过标准化和大规模生产来降低生产成本，提高生产效率。这种方法适应了当时美国的国情，汽车生产线一下子就把汽车从少数富人的奢侈品变成了大众化的交通工具。由此，美国汽车工业迅速成长为美国的支柱产业，促进和推动了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电、交通服务等一大批产业的发展。

大批量生产在生产技术和生产管理史上具有重要意义。然而，二战后，社会进入了市场需求多元化的新阶段，相应地，要求工业生产向多品种、小批量方向发展，单品种、大批量流水生产模式的弱点日益明显。为了适应这个时代的要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗的生产方式，在实践中得到探索和创造。

1950年，日本丰田章男视察美国底特律福特公司的汽车工厂。当时，这家工厂是世界上最大、效率最高的制造工厂，每天可以生产7000辆汽车，超过了日本丰田汽车的年产量。丰田章男对这个庞大企业的每一个细节都做了仔细的检查。他在给丰田总部的报告中说:“那里的生产系统仍有一些改进的可能性”。

战后，日本经济低迷，缺乏资金和外汇。日本汽车工业如何打造？照搬美国的量产方式，或者根据日本国情另辟蹊径，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国大不相同。日本的家庭观念、服从纪律和团队精神在美国是找不到的。日本的外籍劳工没有美国多，也没有美国生活方式形成的自由和个人主义。日本的经济技术基础也远不如美国。当时日本不可能完全引进美国成套设备生产汽车，当时日本的预期产量只有美国的十分之几。“规模经济”定律在这里面临考验。

丰田章男和他的搭档大野泰一进行了一系列的探索和实验，并根据日本的国情，提出了解决问题的方案。经过30多年的努力，最终形成了完整的丰田生产模式，使日本汽车工业超越美国，产量达到1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。

制造业、电子、计算机、飞机制造等行业。丰田的生产方式是日本产业竞争战略的重要组成部分，体现了日本在重复生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是优化整个生产过程，改进技术，合理化物流，杜绝生产过剩，消除无效劳动和浪费，有效利用资源，降低成本，提高质量，以最少的投入达到最大的产出目标。

日本企业在国际市场上的成功引起了西方商界的极大兴趣。西方企业家认为，日本在生产中使用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，一些西方国家高度重视丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理中。首先是美国通用汽车得到推广应用，然后其他汽车公司和其他行业的公司开始实施精益生产。

随着精益生产在各国的理解和应用，以及市场的快速变化，企业的生产被迫快速响应。因此，在精益生产，敏捷制造(AM)的思想得到了发展。敏捷制造系统是基于精益生产设备、全员生产维护(TPM)和设备组件模块化的高度柔性生产。敏捷制造可以快速响应客户多样化、个性化的需求，满足他们的需求。目前，一些国际专家将敏捷制造的优势总结如下:

(1)由于快速生产系统的各个组合部分尽可能模块化、标准化，可以方便地进行安装和重组，减少设备的制造时间，缩短设备的交付时间；

(2)与加工产品的关联度降低(可定期设计)；

③提高生产单位的标准化；

④简化工装夹具的支撑点；

⑤能生产样品、试制和正式批量生产以适应产量的变化；

⑥购买设备时可以逐步投资；

⑦设备使用时更加灵活多变；

⑧设备可低成本改造，适应产品改造；

⑨容易切换到其他产品。

1990年，国际汽车组织(IMVP)在麻省理工学院经过五年的汽车工业调查，提出了精益生产(LeanProduction)的英文概念。其实早在六七十年代，日本丰田汽车公司就已经在这方面进行了研究和实践，提出了所谓的“丰田生产方式(TPS)”，其实就是精益生产的雏形。

20世纪90年代初，先进工业国家相继研究精益生产德国埃亨大学在原有“独立制造岛”研究的基础上提出了精益之家的模式，英国、芬兰、瑞典等国的企业也成功进行了精益化改造。虽然标题不一定叫精益生产，但本质上是精益生产，也从汽车行业发展到了。20世纪90年代中期，美国也开始了航空工业中飞机计划的研究。这项研究的中心也在麻省理工学院航空航天系，而斯隆管理学院和机械工程系都对精益理论进行了研究。

自从《改变世界的机器》出版以来，精益生产已经在世界范围内广泛传播并被视为学习。然后，精益思想解释了如何实施精益生产。Masaaki的“改进”和“领域改进”也解释了精益生产的思想体系和实施方法。大野泰一的《丰田成功运营的本质》详细阐释了精益管理体系的思想来源和发展。

2.六西格玛历史

20世纪70年代，摩托罗拉面临来自日本的严峻挑战，其董事长Bobgalvin决定提高质量，以应对来自日本的高质量挑战。1981年，他要求其产品在五年内提高十倍。1987年，摩托罗拉提出了六西格玛的概念。根据统计学原理，六西格玛代表质量合格率99.9997%以上。换句话说，每百万个产品只有3.4个次品，非常接近“零次品”的要求。六西格玛该计划要求持续改进产品、质量和服务。他们制定了目标、工具和方法来实现目标和总客户满意度。在此过程中，他们提供了来自BlackBelt和绿地的经验丰富的工程师和顾问来执行整个计划，并成为质量改进的先锋。

摩托罗拉的七步法、持续改进和全面顾客满意都是基于全面质量管理理念。他们提出了新的设计文化，简化了生产步骤，并采用机械臂和通用网络来满足他们的5个“九”(99.999%)质量要求。

三年后，公司的六西格玛质量战略取得了前所未有的成功:产品不合格率从百万分之6210(约4西格玛)降低到百万分之32(5.5西格玛)，过程中节约成本20多亿美元。随后，TI和连欣(后来与霍尼韦尔合并)在各自的制造流程中全面推广六西格玛质量战略。但正是在杰克的办公室里，这种高效的质量战略才真正转化为管理理念和实践，从而形成了企业文化。韦尔奇领导下的通用电气公司。1996年初，公司开始将六西格玛列为其三大战略举措(另外两项为全球化和服务业)之首的管理战略，并在公司全面推行了六西格玛的流程变革方法。而六西格玛已经从一种质量管理方法逐渐转变为一种高效的企业流程设计、改造和优化的技术，进而成为全球追求卓越管理的企业最重要的战略举措。这些公司迅速将六西格玛的管理思想应用到企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中立于不败之地奠定了坚实的管理和领导基础。

六西格玛改进方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改进和c-控制；R&D设计的典型步骤是定义、测量、分析、设计、验证或识别、设计、优化和验证。

从那以后，六西格玛在通用电气的成功推动了它的学习热潮。

◆历史上，精益生产已有近70年的历史，至此形成了完善的管理体系。摩托罗拉提出六西格玛的概念至今已有20年的历史。

二，思想体系比较

1、核心的精益生产

精益生产的由来和历史环境注定了它是一种系统化的管理方法。自上世纪50年代丰田章男eiji参观福特全球最大的汽车工厂以来，“价值”一词就成为了精益生产。

在“工厂里的每一项工作每天都在创造价值”的思想支撑下，提出了七大浪费(生产过剩、次品、库存、搬运、多余动作、等待、多余流程)，这七大浪费简单到一线员工在工作中就能轻松理解，而公司高层管理者则可以从战略层面开展消除这七大浪费的活动。

为了让自己的小厂能够快速响应市场需求和反应，丰田从上世纪50年代开始就坚持按照客户订单生产，这是后来拉动生产的思想渊源。只有根据客户订单从事生产活动，才能没有剩余库存。当供应商被要求以这种方式生产时，战略供应链就从这个时候开始建立，然后发展成为设计中涉及客户的管理活动。

为了消除这七种浪费，JIT(JustInTime)生产方法被提出并成功应用于丰田。快速换模不仅是准时制下诞生的有效工具。JIT在消除库存(包括在制品)和平衡生产方面具有与传统流程方法完全不同的效果。为了提高质量，降低成本，QCC的活动从工厂开始，并取得了良好的效果。当QCC全面推广应用到运营商层面，全面质量控制(TQC)和零缺陷(ZD)运动全面展开，七大质量管理方法也在此时应用到极致。然后，运用全面质量管理的思想来提高设备的效率。全员生产性维护在日本电装公司的成就使全员生产性维护成为精益生产系统中一个强有力的管理工具。

精益生产的整体思路是围绕“价值”展开的，“价值流设计”是上世纪80年代丰田用来改善供应链的工具。以“价值流”为核心的精益生产方法，在工厂运营管理、销售、供应商管理等方面融入强大的战略供应链。

持续精益生产持续创新和延续的核心是“持续改进”，日语中常用“改善”一词。

正如丰田汽车总裁渡边捷昭所说:“丰田不提倡以数字和规章制度来管理。因为丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化过程是西方的，我们强调一种思维，就是不断研究创新的思维。”

2.六西格玛

六西格玛的思路是通过统计的方法，按照一定的步骤分析可能出现问题的原因，也是从统计的角度对出现频率高、影响大的因素进行改进。为了使六西格玛得到广泛研究，它强调专业统计应作为黑箱关闭，要求改进人员遵循某些步骤。

六西格玛管理是:“寻求一种战略方式来增加客户满意度和企业的经济增长。”即:

降低运营成本和周期，同时提高客户满意度的流程创新方法；

通过提高组织核心流程的运行质量，提高企业盈利能力的管理模式；

新经济环境下企业获取竞争力和可持续发展能力的经营策略。

从六西格玛的实现步骤来看，它只是一个有一定固定步骤的改进工具。作为一个容易学习的工具，它强调提高财务效益。

◆从思想体系上看，精益生产是一种综合管理思想，设计企业内部流程和企业外部供应商、客户组成的供应链体系。为了让系统持续创造价值，精益生产不断创新许多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等。它强调供应商和客户以及企业内部一线员工的联合改进活动，以消除整个供应链中的增值浪费。它不强调改善的大小，也不把经济效益作为改善的重要标准。它把企业的经营活动看作一个“系统”，任何微小的缺陷都会影响系统的运行效率。

六西格玛作为一个具有相对固定模式的改进工具，它强调通过发现一些困难并遵循既定步骤来进行改进。相对而言，缺乏优化商业活动全价值链的系统思路。它把财务效益作为衡量改善效果的重要指标。这使得六西格玛在执行过程中盲目追求财务利益，忽视了流程和价值链本身的改进。虽然它把统计知识当作一个封闭的黑箱，但由于其核心是统计知识，很难应用到算子层面。

三.实施过程的比较

从实施的基本步骤来看，精益生产没有固定的模式，很多企业都是从5S开始的，因为5S的成功实施可以为精益生产的其他管理实施铺平道路。有些企业直接从ValueStreamMapping开始，或者先实施一些小规模的QCC活动。它根据企业自身的管理水平来决定需要实施哪些精益管理体系，其目的是围绕“价值流”来实施。

企业进行了系统的精益生产培训后，可以在企业的各个部分实施，从高层管理者到基层员工。由于没有固定的模式，精益生产本身就是一个复杂的管理系统，很多企业很难实现其真正的成功实施。一旦成功实施，就会成为企业的核心力量，短时间内不会受损。一般企业全面实施成功至少需要8年时间。

它不强调改进的大小，而是强调“只要改进了，就是好事”。通过简单的改进工具进行改进，使得精益生产可以轻松扩展到基层员工。曾经看到一家公司的一线操作人员(高中学历)用柏拉图在自己的生产笔记本上分析自己过去一周的作业错误，并在后面简要写下一些改进措施。这家公司的员工素质已经达到这样的水平。可想而知这家公司的整体运营管理应该是什么水平。公司是行业标杆企业，是全球效益和效率最好的公司。如果我们的企业达到这样的水平，你能想象到什么样的效果？因此精益生产的实施过程将成为一个愉快的过程，改进效果将持续可见。

六西格玛有固定的实现步骤，强调遵循步骤，所以相对容易实现。此外，学习这个改进工具相对容易。由于应用了大量的统计知识，其实施很难推广到企业的基层员工。此外，由于强调财务效益，其实施过程很多公司最终成为了“for 六西格玛，so 六西格玛”的正式流程。这也使得六西格玛在很多公司并不真正成功。

精益生产管理层和六西格玛管理层比较总结

综上所述，精益生产是一个复杂的管理系统，是管理思维的集合。虽然很复杂，但是有很多简单的改进工具，可以很好地在基层实现。在改进方面，它更快，但由于系统的复杂性，很难实现。没有专家指导，很容易做成一种形式。很多公司的5S最终会变成清洁活动，这就是一个明显的例子。但是，六西格玛是一个先进的改进工具，模型固定，易于实现，但是缺乏系统地改进流程和供应链的管理思想。它的实施需要参与者具有一定的知识水平，这限制了它在企业中的广泛推广。