精益六西格玛工具之SIPOC流程分析工具

天行健管理咨询公司在上一章节介绍了在DMAIC过程的“D”阶段使用的VOC和CTQs工具，这种分析方法可以对各种“声音”进行处理，通过系统的梳理方法量化大量主观杂乱的信息，是一种通过外部反馈进行分析的方法。本文将介绍在“D”阶段使用的另一个工具——SIPOC流程分析工具，从内部流程设计的角度来看，该工具更加量化。为什么量化在精益六西格玛中如此重要？因为精益六西格玛是一个“数据驱动”的系统管理方法，问题的起点和终点必须由数据来定义，所以在定义阶段的大量工作就是将问题转化为可度量的数据。

1.SIPOC概述

S-I-P-O-C是五个字母的缩写，即供应商-输入-过程-输出-客户，即除了过程步骤、输入和输出之外，还增加了供应商和客户，以明确过程交付给谁。

供应商，谁给你执行流程的资源？

输入，需要什么资源，如IT系统、客户管理系统、知识库、工作环境等。

过程，将输入转化为输出的增值过程。

输出，过程执行、产品、服务或信息(有形或无形)的输出

客户，过程输出的接收者

2.SIPOC过程分析

SIPOC流程图可与详细流程图结合使用。它的功能是分析流程的发货方和提供方，从而厘清流程的边界，从更广的角度理解流程，通过量化手段量化各个环节的控制点，找出关键X，解决y的问题。

我们以呼叫中心最常见的来电咨询流程为例，演示SIPOC流程分析。

从上面的例子可以看出，在SIPOC Process分析中，流程的部分并没有详细的流程图详细，因为它的目的是明确各个环节的边界，量化数据，而详细的流程图则是检验流程设计本身的合理性。可以理解为一个是宏观观察，一个是微观检验，所以两个工具在分析时可以一起使用。在这个例子中，我们可以从后向前理解流程设计的基础。首先，来电咨询流程的交付方是使用企业产品的终端客户和可能尚未购买产品的潜在客户。他们会打电话询问产品使用中的问题(企业产品客户)或了解产品(潜在客户)。代理商将回答顾客提出的问题。如果能在网上解决，他们会直接回复。如果在代理端无法回答问题，可能需要在线升级或后台升级(由更高级别的人员处理)，所以在流程执行过程中，输出是服务，附带记录信息，如果有后台升级，会有工单。这三个是这个过程的输出，为了满足这样的服务过程，需要的资源包括:完整的沟通平台、CRM(Customer Relationship管理)系统、知识库查询系统、符合技能要求的员工、良好的工作环境等。这些投入的提供者是供应商。不同的企业可能不一样，基本上可能来自于销售部、市场部、IT系统部、行政部、人力资源部管理部门。从这个分析中，我们也可以理解为什么高性能的客户服务不仅可以通过呼叫中心的一个部门的努力来实现。

3.关键绩效指标提取/KPO

绘制SIPOC流程图后，可以提取KPI/KPO，其中I/O表示输入和输出，所以它不同于我们通常理解的KPI(关键绩效指标)，即从输入和输出中提取的关键指标。一般KPO是结果数据y，KPI是原因数据X..我们还使用上面的例子来提取关键绩效指标/KPO。

从这个SIPOC流程图中提取的KPO包括:服务满意度、平均处理时间(AHT)、首次解决率、在线解决率、质检结果、意向单占比(如果交叉销售)，每一项都可以看作是一个y，这种方法的优势在于待改进的指标可以和流程相关。当然，如果改进指标比较简单，我们也可以直接使用鱼骨图法，这样可以更快地聚焦问题。以上述提取方法为例。如果我们想解决平均处理时间增加的问题(AHT)，并通过从SIPOC流程图中提取的KPI总结原因，可能影响AHT的原因包括知识库(如内容覆盖率、查询可用性和知晓率)、CRM系统、员工能力和流程步骤设计，因为大部分原因已经量化。您可以直接使用量化数据进行测量和分析。以知识库为例，咨询服务覆盖率应该达到90%以上，但目前的基准可能只有60%，这是改进点之一。但查询的难易程度和知晓率需要通过员工调查来获得，改进的目标可以根据调查的初始值来设定(比如满意度从70%提高到90%)。当然，从经验上来说，完善知识库相对比较困难。

先说员工的能力，我们不懂的是员工素质低。只有提高员工所谓的服务(管理)技能才能解决。从根源上分析，涉及到我们对关键岗位胜任力的认知，即什么样的员工适合岗位需求，这需要从员工的基本素质、学习能力、性格特征、心理诉求、工作意愿几个方面进行综合分析。根据不同员工的特点，设计培训体系和员工发展体系，从组织层面保证员工能力的持续提升和员工管理的闭环控制。

目前很多呼叫中心的管理人遇到问题的第一反应是培训不到位，认为员工缺乏技能，而培训部门只能根据领导的指示进行内部或外部培训。我在培训过程中最大的感受就是学员要求的内容和培训部门提供的内容不一致。学员的反馈也与领导提出的问题不一致。员工每年都会接受大量内容相同的培训，但培训效果很差，造成资源浪费。这是一个值得讨论的问题。