精益六西格玛理论的形成

随着市场竞争的日益激烈和产品利润的不断萎缩，企业一直在努力探索有效降低内耗和改善内部的方法管理，产生了精益六西格玛，受到先进发达国家的高度赞扬。

精益六西格玛基于精益生产和六西格玛 管理的概念。精益生产源于上世纪六七十年代丰田生产方式的成功，经过美国研究机构的深入研究分析，提炼出“精益生产”理论。精益生产英语是Lean Production，简称LP。“精”就是少而精，意思是在适当的时候生产出市场(或下一道工序)所需要的必要数量的产品；“效益”是指所有的商业活动都应该是盈利的。精益理论认为，任何生产过程中都存在各种各样的浪费，需要应用价值流分析方法，从客户的角度对所有没有增值的过程进行分析和剔除。精益包括5s 管理 method、价值分析理论、快速换模、全员生产性维护(TPM)、反模糊、看板准时制(JIT)、柔性生产等一系列支撑方法和技术。

六西格玛于20世纪80年代中期首次在摩托罗拉成功应用，随后美国通用电气公司(GE)开始实施六西格玛并取得显著成效。统计学中常用σ来表示数据的离散程度，称为标准差。“六西格玛”是一个可以衡量业务流程能力的指标，即每百万次不合格机会数为3.4。六西格玛以降低过程波动、提高过程能力、降低不良率为目标，从而显著降低客户定义的不良率。因此，六西格玛 管理是管理以客户为中心，以质量和经济为原则，以数据为基础，以近乎完美为目标的概念。

在精益 和六西格玛的实际应用过程中，我们注意到精益多用于直接解决现场问题，速度更快，其在加快生产周期方面的成绩有目共睹。而精益生产对客户质量特征关注较少，缺乏减少波动的方法，这些都限制了精益在企业复杂改进项目中的长期有效运行。而六西格玛 管理则更好地整合了各种工具，减少波动控制的变异，采用量化的方法分析解决问题，对过程DMAIC进行标准化改进，为复杂问题和长期有效运行提供了可操作性强的解决方案和工具。同时我们也看到六西格玛的优化对象往往是局部的。为了提高系统的优化能力，需要将需要解决的问题与整个系统联系起来，帮助优化过程。精益生产理论的优势之一是管理的系统流程，可以为六西格玛项目管理提供框架。

通过对精益生产和六西格玛的对比分析，天行健管理咨询公司认为精益生产和六西格玛具有很强的互补优势:没有六西格玛级别的质量保证，精益单独生产无法从根本上加快进程。然而，如果不通过精益生产消除非增值过程，减少缺陷发生的机会，就无法真正达到六西格玛的质量水平。因此，将精益生产与六西格玛有机融合，建立精益六西格玛 管理思想方法体系，协调应用精益生产和六西格玛两套工具，将有助于消除工艺浪费，减少工艺。