精益生产和六西格玛的差异分别有哪些

关于精益生产或六西格玛，我们不再陌生。精益生产方式改进后，很多公司都获得了丰厚的利润回报。另一方面，摩托罗拉、GE等世界级公司热衷的六西格玛加工方式也诱惑着我们，国内很多关于进口六西格玛的公司也是如此。其中既有一些国际国内知名的大公司，希望通过六西格玛的创新引领公司走向卓越，也有一些不知名的中小公司，希望破茧而出，更上一层楼。精益六西格玛更像是一场思想风暴，席卷各行各业，没有人能抵挡住实现公司抱负的诱惑。

1.对公司基本管理水平的要求不一样。

精益生产的重点是循序渐进。在基于需求拉动的JIT生产真正完成之前，对公司5S可视化系统、设备独立保障系统、员工多技能的需求很高。否则无法完成拉动，或者由于设备、人员、质量的变化导致短期局部拉动无法有效维持，这也是很多公司担心的“反弹”。六西格玛明确指出，公司存在的目的是为了盈利。至于不同层级的公司在明确自己的问题后开展持续的DMAIC周期活动，并不是说3 sigma以下的公司不适合实施六西格玛，而是实际上适合各行各业不同层级的公司。

2.不同的思想范畴。

精益基于拉动式准时制生产，消除了公司生产活动中在制品和仓库的工作浪费。精益想法是利用最佳的资源配置，尽快满足客户的需求。六西格玛方法是一个科学优化的解决问题的思维过程。在问题的中间被定义之前，防止盲目的行动。就像现代搬运中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的DMAIC已经成为公司解决中间问题的意识形态武器。公司使用六西格玛不仅可以解决直接生产部门的问题，还可以解决R&D、销售、采购等间接生产部门的问题。

3.解题的出发点不同。

精益生产以减少7种MUDA为中间目标，直接对症下药。六西格玛从客户需求(VOC/VOB/COPQ)出发，(六西格玛)的六大特点，通过自上而下的政策，列出所有需要解决的问题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。

4.对财务效果的认识是不同的。

精益生产方式的完成，因为消除或减少了8种浪费，主观上促成了公司的财务运作，客观上，这种贡献对公司财务环境的影响没有得到科学的分析和规划(财务贡献可能微乎其微)。六西格玛的一个直接特点就是用帕累托法则选择能给公司带来最大利润的话题，也就是说不会赚钱。

5.系统地使用事物。

精益在解决问题时更依赖教授的经验，运用了客户价值流分析、行动分析和时间衡量、工厂设施布局技巧、多功能实践、5S/TPM等诸多技巧。六西格玛可以使用一切可以使用的东西，包括上面提到的东西，但它不是各种事物的简单堆砌，而是各种事物的逻辑有机联系。掌握了这个方法，你不仅可以成为某一类的教授，还可以快速面对解决方案。

6.统计知识的使用。

与精益相比，六西格玛方法使用了大量的统计技术。在对指标进行量化和分析后，我们可以验证你的判断，然后我们可以防止你凭经验、直觉或想当然地解决问题。当然，经验很重要。六西格玛方法集合了团队组织中的所有智慧，将实际问题转化为统计问题(建立数学模型Y=F(X)，然后从统计解中得到实际解。

大概是因为统计技巧的运用，六西格玛法国不如精益制作那么平易近人。的确，六西格玛方法注重用数据事实说话，但统计技巧并不等于六西格玛，也没有因为统计运用不足而失败的题目，但很多创新的题目却因为一开始就选错了方向而失败。

7.认识和处理动摇的原则是不同的。

抖音是客观存在的，公司在实施精益生产上的失败，大部分是抖音造成的。这些抖动要素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境的抖动(即5M1E)。在实施精益生产之前，之所以要先引入5S/TPM等方法，是为了提高公司的基础管理水平，最大限度地减少震动。但是一般的公司往往急于求成，一开始就会拉，其短期效果也很难维持。六西格玛把动摇当作敌人，努力就是消除或减少动摇。如果动摇减少了，质量就会提高。所谓进步公司的管理水平，其实就是减少5M1E元素的游移不定。

8.人才培养机制不同。

参与公司经营活动的主体是人。精益生产实习结束后，可以提高公司干部的创新意识，培养一批创新骨干。但这类人才的培养是非系统的、自主自发的、边做边学的，因个人理解而参差不齐。六西格玛注重系统化的人力培养，并建立内部激励机制，通过专业培训培养公司自己的解题教授，成立多个以黑带为中间的跨部门解题团队。

精益该方法寻求最大限度地减少生产活动中的所有浪费(在价值流中称为大木)。大木包括所有类型的有缺陷的工作，而不仅仅是有缺陷的商品。浪费时间、行动和材料的也是大木。使用六西格玛的精益生产的思维过程可以获得减少浪费的科学途径，有利于识别和减少动摇。动摇和浪费的根源可以通过定量的方法找到。在许多方面，这两种方法可以相辅相成。