公司二次推行精益六西格玛管理的对策

2015年9月，董事会决定内部引入精益六西格玛项目，正式启动精益六西格玛的管理创新。这个项目持续了一年，但收效甚微。主要问题总结如下:1 .公司高级管理人员未能深度参与；2.只注重项目数量，忽视项目质量；3.第一批项目难度太大，时间太长，达不到预期效果；4.标准化和监督不足。

2016年末，公司决定重启该项目，由公司与第三方咨询公司共同进行。咨询公司针对前期项目中存在的一些问题总结了一些应对策略。

一、公司最高管理层的变动

由于第一次精益六西格玛改革失败，公司董事会重新任命了一位具有实施精益六西格玛改进经验的总经理，并更换了一批首席财务官、首席运营官、首席行政官等高管。新的管理团队在公司召开了员工大会，仍然强调管理变革的重要性，但必须重视基础文化建设，大力倡导完善制度的建议。在重新引入精益六西格玛管理之前，公司决定进一步加强5s和TPM的管理，完善现有的ISO标准化运作，逐步改变公司的传统文化，然后适时开始实施精益六西格玛管理。此外，根据第一次精益六西格玛管理层变动的失败经验，新管理层提出了一些改进对策。

二、公司新的管理对策

1、战略规划、管理承诺

无论是公司内部的倡导者，还是外部提供培训服务的顾问，在精益六西格玛项目实施之前，都需要仔细规划，充分准备，详细了解企业目前的状态，确保企业要实施的精益六西格玛管理项目能够与公司整体战略有机结合，得到最高管理层的认可和大力支持。比如公司高层领导郑重承诺，改革项目不会给任何参与者带来任何不良影响，不会降薪或失业。消除所有员工的担忧是精益六西格玛项目成功实施的前提。

2.思想引导与文化变革

政策和管理理念的宣传对于一个国家机构来说不言而喻，对于一个企业来说同样重要。对基层操作人员和班组长进行有效的教育培训、积极合理的指导，将极大地激发他们的工作主动性和创造性。根据科学调查，许多优秀的改进建议来自基层，他们是产品直接价值的创造者。公司认为，一个企业文化的主体不是体现在少数的管理领导身上，而是体现在大多数基层员工的思想意识上。这是一个有待开发的巨大宝库。很多企业忽略了这一点，反而把希望放在了少数职业经理人身上。

3.打好基础稳步前进

原则上，精益六西格玛管理模式适用于各种组织。但如果企业基础管理薄弱，基础数据不完善甚至空白，无法实现标准化运作，那么如果精益六西格玛管理进行得太快，将很难达到预期的效果。因此，公司认为企业应从传统的5S、TPM、SOP基础入手，或者在这些方面进一步加强，为管理变革打下坚实的基础，事半功倍。

4.精挑细选，重点突破

在实施精益六西格玛管理的初期，会有很多可以改进的项目，但要考虑到企业资源有限，时间要求紧迫。因此，我们建议使用力场分析(库尔特·莱文提出的评估项目驱动力和停止力平衡的方法)、优先矩阵图等方法科学合理地选择改进项目。让企业集中主要时间、资源和精力，对重要、成功率高、见效快的项目进行改进，寻求关键突破，让所有企业人员看到改进成果，增强信心。

5.简化复杂性并高效运营

公司认为，企业在实施项目改进的过程中，不能机械地模仿和复制一些所谓的经典流程。如果组长能解决问题，就不要升到主管级别，如果主管能解决问题，就不要升到经理级别。如果能用简单的工具快速分析解决问题，就不要用复杂的统计分析或者数学模型一层一层的推导。除非是管理体系问题，否则必须成立跨职能团队，整体综合分析解决。

6.设计第一，改进第二

据国外调查统计，当过程水平通过改进达到4.8西格玛水平时，将很难再次突破。精益六西格玛 Design应运而生。实践证明，精益六西格玛设计的产品/工艺在运行中质量波动小，精益六西格玛改进的工作量将大大减少。GE前总裁Jack Welch曾经说过，六西格玛改进就是引入修理工，六西格玛设计就是引入设计工程师。因此，公司认为，改进必须从设计源头抓起。

7.精神鼓励和物质奖励

提升业绩是追求卓越业绩的体现，值得公众认可和奖励，从而提升参与员工的自尊和成就感。公司人力资源部协调各部门负责人，为优秀员工制定了晋升空间和晋升通道，鼓励全体员工发挥聪明才智，营造积极向上的健康氛围，真正实现双赢。

8.持续改进和卓越

对于企业现有的改进成果，管理层应注重巩固成果，并通过进一步的员工培训、加强标准化管理程序、严格控制计划等方法加以保持。此外，公司也认识到任何改进都有一定的局限性，不可能一下子全部实现。在不同的时期、不同的环境中，人们会看到持续改进的空间和必要性。明白这一点，这样我们的企业才能不断改进，不断进步，保持竞争力。