企业实行精益六西格玛应避免的5种思想现象

精益和六西格玛之间的争论不是一个新话题。从20世纪80年代开始，制造企业引入精益并采用丰田模式管理生产体系来减少浪费，许多企业放弃了质量改进方法，转而采用精益，并形成了座右铭:精益实施起来更简单、更快捷，许多员工无需经过太多培训就能参与其中。现实也是如此。大多数企业实施的精益生产项目往往更有效、更容易实施、更高效。实际上，他们有这些优势，因为这些项目针对的是适合精益。是采用精益还是精益六西格玛、天行健咨询取决于企业面临的问题类型。

当解决方案不正确或不及时时，会有很高的风险，比如减少库存、降低人工成本或解决客户投诉，采用精益的方法可能不是正确的决策。

六西格玛，或现在的精益六西格玛，是目前最流行的解决难题的持续改进技术。六西格玛技术的普及源于六西格玛黑带对其客户所需的许多关键质量特性(CTQ)的认可，这些特性不仅与解决缺陷有关，还与流程加速和减少浪费有关。大多数情况下，这些其实都是客户的需求，尤其是对于很多服务公司来说。因此黑带开始使用一些精益工具来代替六西格玛项目，而精益工具在六西格玛项目中的广泛使用形成了精益六西格玛、精益六西格玛来解决那些需要同时解决的问题。这种将精益和六西格玛质量两大阵营融合成一个体系的想法，形成了目前的精益六西格玛、适马精益、精益六西格玛设计等体系。

很多管理人在没有完全理解两种方法的异同时，会发现很难在精益和六西格玛之间做出选择。很多时候，好的方法因为内部主管部门缺乏相关知识而被放弃或没有正确使用，以帮助解决公司的问题。为了避免成为下一个失败者，我们应该谨慎对待以下五种我们经常遇到的意识形态现象:

现象1:精益更快、更好、更便宜

请记住，精益对于那些适合精益工具的问题非常有效。丰田并不是从精益/开始他们的质量改进运动，而是精益/来自他们的质量改进努力。

现象2:六西格玛将解决所有问题

六西格玛这是改善部门间流程或质量问题的最有效方法，这些问题对于改善业务成果和绩效至关重要。当问题可以通过简单的数据分析解决时，就不需要用实验设计来解决了。六西格玛该方法适用于解决需要突破的重要业务问题。

现象三:我们不需要用两种方法，一种就够了

这两种方法都很有用，有时甚至同时是必要的。为了避免改进项目的错误开始或停止，有必要对所有员工进行精益和六西格玛的培训，以确保员工知道他们之间的异同。如果组织有其他工具和方法，也可以同时引入，员工会找到合适的时间使用。

现象四：六西格玛完了，精益也完了

持续改进的方法是与时俱进的，方法的名字可以改，但思路是一样的。从最初的质量改进团队到六西格玛团队，精益团队，再到现在的精益六西格玛团队以及之后会有什么团队，这些方法的核心可能都是一样的，就像心脏手术一样。

现象5:我们不再需要任何改进，我们必须停止我们正在使用的任何方法，因为这是浪费金钱。

如果听到这样的言论，可以问自己一个问题:企业的绩效记分卡是否显示我们满足了业务需求和客户需求，并授权我们停止改进活动？面对这种情况，最有可能的是改善成本太高，但这些人不懂劣质成本或投资回报。也许你可以暂停一些项目，但你不能全部停止。因为客户需求总是在变化，所以它促使组织不断改变流程来满足客户需求。竞争对手没有停止持续改进。不要因为停止改进活动而落后。