中国企业推行精益六西格玛的十大误区

1、公司最高管理层(CEO)过度授权

高级管理层轻视了自己在实施精益六西格玛过程中的领导角色和责任，认为只要自己出钱，就可以委托其他管理者做好。所以我不准备投入大量的时间和精力。毕竟，如果高层没有全力以赴，暂时不会有什么不良后果。

因为没有花时间亲自参与和了解，所以只留在了精益六西格玛。企业发生变化时，遇到问题和阻力是正常的，尤其是能给企业带来突破性变化的方法论，更容易引发各种矛盾和利益。如果高层对此没有信心，很容易害怕变革带来的痛苦，从而停下来或者放弃。

2.精益六西格玛与战略无关

很多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。重点是项目数量、黑带绿带数量、培训场地数量等。有时，局部改进会增加整个系统的运行负荷。企业实施一段时间后，发现所有项目组都报告在局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务效果并没有大的变化。

把精力和时间集中在错误的指标上是一个常见的错误。在客户关注和内部流程关注之间找到最有价值的平衡需要勇气和智慧。如果改善项目的选择不是从战略任务中分解出来，而是由各个部门/小组根据自己的理解进行选择，那么很容易从局部的角度去理解改善，缺乏全局的眼光，因为每个项目组所处的位置不同，承担的任务也不同。这样，精益六西格玛很难取得令人满意的整体效果。结果项目人员很辛苦，高层不领情。

3.计划不周，实践摸索，贻误战机。

实施精益六西格玛，良好的规划是成功的基础。很多公司走得太快，在高层还没有完全理解，中层还没有完全理解的时候，还没有做出足够的心理承诺，就开始强行往前推。效果可想而知。

对于发起精益六西格玛的工作，我们要在初期做一些规划，比如什么节奏，什么步骤，每个阶段做什么，组织什么团队去做，怎么发起，会面临什么挑战，怎么解决等等。任何一项的忽视都会导致后续工作出现意想不到的混乱。摸着石头过河是一个无奈的选择。如果能提前规划好河底的情况和过河的路线，就能活得又快又好，避免溺水的风险。

4.第一批项目要取得看得见的成果，时间太长。

由于缺乏经验和指导，相当多的公司在第一阶段选择了实施周期过长(超过6个月)的项目。一般来说，对于一个新的管理方法论，10%的企业支持改变，10%反对，80%观望。如果在80%的人需要证明精益六西格玛方法论的潜力的时间内，没有看到他们期望看到的变化，那么大多数人失去信心是正常的。

5.执行不足

公司里只有少数人热衷于精益六西格玛，大多数人都不相信精益六西格玛能带来好的变化。所以在执行和落实中，有很多问题，很多推脱责任的借口，但是很少有办法实现突破。公司需要在以下几个方面做点什么:营造一种必须改变的氛围，把人从安于现状带到不满现状、渴望改变。所有的改进都依赖于概念，建立改变概念的过程，在想法被理解之前不要急于采取行动。不要回避矛盾和不同意见，积极消除疑虑对执行非常重要。建立跟踪反馈机制，及时调整方向和策略，利用全员参与的智慧。

6.首席财务官没有充分参与改进结果并达成共识。

项目改进收益的计算必须反映在公司的具体财务账目中。否则，如果效益计算是由各个项目组计算，与公司财务账目不对应，只能是项目组自说自话。

如果公司财务总监参与度不够，或者与项目组没有达成共识，就会有:在项目成果汇报会上，各小组汇报的成果都很显著，但公司的财务报表没有具体体现。各有各的意见，这种情况让高层很难核实真相。

7.高层领导对精益六西格玛深化重视不够。

要深化精益六西格玛，还有很多工作要做:培养管理具有过程思维的人才；逐步摆脱对咨询师的依赖，将改进能力内化；从功能导向到过程导向；将精益六西格玛技术转移到组织的深层；离开精益六西格玛等。在管理时间表上。

如果高层领导只是非常小心地对待精益六西格玛的话，就不会提倡企业去做以上这些实实在在的、辛苦的工作。精益六西格玛成为“运动”也就不足为奇了。

8.关注项目成果，却忽视过程能力的提升。

项目集中了公司的资源，在一定时间内取得了成效，实施者很容易满足。然而，公司的竞争力并不取决于每个项目，而是取决于各种流程为客户提供价值的能力。因此，能否将项目的有效性固化到相应的运营流程中去精益六西格玛对公司来说是一个很大的挑战。

对于许多公司发起人来说，精益六西格玛的心理终点是项目的结束日期。这是相当危险的。如果公司的考核是这样定的，项目一完成工作就完成了。项目中原有工艺的改进能否应对环境和内部的变化，工艺中的人/机/料/法/环境能否持续稳定运行，都需要跟进和规范。如果省略这一步，所有的工作无疑都将功亏一篑。

另一个挑战是项目人员没有足够的能力将项目过程制度化并将其复制到其他过程中。当我们看到许多高级官员时，我们感到困惑。项目一完成，三个月之内，指标又会回落。

9.精益六西格玛球队授权不够。

从部门运作到流程运作，在组织架构整体调整之前，精益六西格玛发起人没有得到充分授权，难以推动已经过流程的部门将注意力从本部门的日常运作转移到整体流程的运作上，导致项目敷衍了事，导致改革失败。同时也是公司重视精益六西格玛人才的问题。如果需要一个团队来创造或巩固公司的竞争力，而他们没有被赋予相当大的权力来调动资源和解决冲突，改革的动力就会丧失，不仅难以取得成效，还很容易失去核心人才。

10.没有形成精益六西格玛人才发展通道

从公司绩效考核到人员晋升渠道，没有激励精益六西格玛人才大量涌现。任何过程，归根结底都是人实现的。精益六西格玛更需要具备软技能和技术技能的人才。无论是内部培训还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展通道，他们很难释放所有能力去争取这个创造价值的过程。没有战斗团队，要想用精益六西格玛给企业带来巨大的成果，只能纸上谈兵。

总之，精益六西格玛只是帮助企业实现战略目标的方法论。无论企业采用it还是其他方法论，都需要付出艰苦的努力，在过程点和面上实现切实的改变，才能取得成效。十大误区在不同的企业可能有不同的表现形式和程度，企业需要根据自身情况衡量如何避免。咨询公司也有相应的经验可供参考。

但企业要控制对咨询公司的依赖，咨询公司只能提供其他企业的技术指导和经验借鉴。企业要想取得实实在在的成效，就必须在人才配置、资源提供、企业文化、制度等自身核心领域多下功夫，这些都是外人无法改变的。咨询师只能像放大镜一样，通过专业的技术，也就是经验，扩大企业现有的能力，这是企业转型的外因；企业改革之路能走多远，火力能烧多少，本质上取决于企业的内能，内因是决定性因素。