企业实施精益六西格玛项目选择的基本流程

精益六西格玛的选择其实是一个非常复杂的过程。很多企业在最初导入的时候，往往缺乏这方面的时间和精力。项目选择应该遵循什么样的流程？一般来说，项目选择需要经过以下五个基本过程:

一、建立精益六西格玛项目的“仪表板”

基于期权的方式和运营企业的系统，量化关键业务指标和关键客户需求，创建精益六西格玛项目的“仪表盘”。仪表板上的数据反映了企业关键业务指标和关键客户需求的实现情况。通过成绩，可以清楚地发现需要改进的机会和问题，同时为以后确定改进基线提供参考。这时，有些人可能会有疑问。如果不能构建这个“仪表板”，就不能导入精益六西格玛吗？

一个企业或多或少还是有自己的评价和监控指标体系，只是粗中有细。因此不影响导入精益六西格玛。随着精益六西格玛/的发展，这个“仪表盘”会越来越完善。如果我们不建立这个“仪表板”呢？想象一下，当我们开一辆没有仪表盘的车，我们能知道什么时候需要加油吗？什么时候需要加油？行驶速度是多少？等等，这些问题都是未知的，所以这车肯定不行。如果你想要同样的选择，你无法判断问题的大领域在哪里。基准是什么？多少钱？谁也说不准！这里提到的仪表盘通常更注重战略目标指标、财务指标、客户需求指标、流程运营指标等等。有了仪表板上的这些指示器，选择项目相对更容易。

二.确定项目改进的领域和机会

根据“仪表盘”指标，结合优秀模型评价、企业(或部门)管理指标、竞争对手分析、企业SWOT、客户声音等。，找出差距才能确定项目的大方向。我们也可以充分利用BSC(平衡计分卡)中的四个维度作为选择的方向，可以保证项目和组织当前的目标指标和未来的发展是一致的。平衡计分卡中的第一个客户维度有助于改善客户投诉。广泛使用的指标包括客户满意度、客户忠诚度、客户获得率和市场份额等。内部业务流程的第二个维度，持续优化和改进关键流程以提高业务和管理效率；学习与成长的第三个维度是其他三个维度的“助推器”，通过对学习与成长的测量，促进组合指标的改进和提高。它包括员工满意度和信息可用性等。第四个财务维度包括盈利能力、收入增长率等。将上述指标有效结合，识别和探索项目可能的改进领域和机会。

三.整理改进机会并筛选项目

改进的机会有大有小，需要梳理一下。在整理的过程中，可能会发现一些过去常规方法可以快速解决的改进机会，因此没有必要将其纳入精益六西格玛项目中；有些改进的机会太小，无法合并到其他项目中；有些改进的机会太大，不能通过将它们分解成几个合适的项目来解决；有些改进机会在现有技术或资源条件下难以实现，风险较高时，需要考虑或暂时存放在项目库中，待时机成熟时解决。通过整理和排序，可以对项目进行粗略的“海选”。在整理出改进机会后，将根据选项标准对项目进行筛选，并结合选项的两个基本原则对筛选标准进行评估。通常在期权之前就已经确定了期权标准(注:期权评估标准的制定要符合实施企业的实际，项目定位要恰当。)

1.一类项目多为自杀项目，可以筛选掉。

2.二类项目较难实现，可以暂时存放在项目库中。

3类项目范围可能太大，要考虑分解；有些项目可以作为攻关项目。

4.一类项目价值和意义不大，可以筛选掉。

5.班级项目可以作为黑带项目。

6.班级项目可以用常规方法解决；一些项目也可以纳入绿化带项目。

7.该项目可作为绿化带项目。

第四，明确项目，完成项目计划。

经过整理、排序、海选、筛选，改进的机会形成了所谓的精益六西格玛项目，同时确定了项目改进的主要方向。接下来要明确项目的课题名称和重点考虑指标。在确定项目主体名称前，需要查明项目背景，必要时提前评估项目运行过程中可能遇到的风险，提出相应的防范措施。对于已确定的关键考虑指标，有必要对其进行量化，使其具有可比性。

项目计划中要说明的项目包括以下几个方面:

1.所选项目涉及的过程(工艺)应明确定义；

2.明确确定项目目标和范围(流程所在的区域)；

3、明确项目指标和目标。项目指标不宜过多。通常1-2个指标比较合适。指标由基线(现状)、目标线(改善情况)和合格线(基准或历史最佳水平，也可计算得出)三部分组成。

4.确定项目的预期财务效益(预测未来改进结果，通常计算直接财务效益)；

5.确定参与项目的团队成员(分为直接小组成员和小组外部支持成员)；

6.项目可能给外部客户带来的利益的分析和说明；

7.项目运营的计划和调度；

8.项目运营期间可能需要的特殊资源投入或支持等。比如技术、硬件、测试等。通常这部分投资少一点或者不投资比较好。

五、确认项目并获得批准   

项目计划完成后，由推进机构负责人牵头进行第一轮确认，形成项目清单(为后期项目运行过程的监控做准备)。确认无误后，与财务部门负责人就项目财务收入预测的计算过程和结果进行第二轮确认；第三轮报主管高层领导审批，目前整个项目已经完成。