精益6西格玛需要在公司内部建立愿景

前两项行动与执行精益6西格玛-CEO的干预和部署计划有关，都集中在公司高层管理人员身上。也就是说，只有一小部分人参与其中:CEO、高层管理人事，可能还有几位高级盈亏经理、公司冠军，可能还有一位外部顾问。

很明显，如果只有少数人参与，就无法实现精益 6西格玛的目标！很快，你的盈亏经理就不能再置身事外了。他们应该充分参与其中，选择全职在精益6西格玛/的关键员工，将公司的目标转化为创造价值的项目。

记住:很多盈亏管理者(以及企业中的其他人)可能会对精益 6西格玛/有所怀疑，尤其是听到一些关于精益 6西格玛的负面评价:公司想要真正的利润，而精益6西格玛。精益 6西格玛在某些地方不适用等。但无论如何，你都必须要求这些管理者将精益 6西格玛作为实现其业务目标的主要工具，而不是将其作为日常业务中的特殊补充(过去的一些行动可能就是这种情况)。

你不能靠一个小时的解释或者CEO签署的备忘录，就把怀疑者变成实施者。您需要给人们时间来消化和分析他们对精益/6西格玛的好处的了解或感受。天行健咨询公司总结的最成功的做法之一是(我们称之为“转型事件”):在公司外部召开2-3天的集中会议，目的是让盈亏管理者信服。精益 6西格玛:

(1)是“不同的”；

②可以解决“烧平台”问题，增加股东价值；

③提供突破性盈利潜力。

损益经理是过渡事件的主要受众，因为他们即将贡献他们最重要的资产，也就是部门中最优秀的员工，来支持精益6西格玛的实施，并使用新的流程来解决公司遇到的最大的业务问题。在了解了精益/6西格玛的价值之后，盈亏管理者就会明白，他们并没有放弃什么，而是将自己最优秀的员工部署到了最有效、最有潜在价值的项目上。其他参与者可能包括公司或部门头衔的候选人(通常是少数)和其他商业领袖。

你不可能通过一次活动就把每个参与者都变成一个精益6西格玛永久信徒。但这样一场参与者众多的高规格活动，会营造出一种乐观的氛围，有利于精益6西格玛流程的启动。此活动的计划应该是您的设计/部署团队制定的总体部署计划的一部分。