精益六西格玛应在公司自主地去实行

人们反对变革的原因之一是他们无法想象在新规则下他们将如何工作。公司主要有影响力的员工可以通过在专业工作中验证新的思维方式和行为方式来帮助员工克服这种阻力。比如:黑带大师赫特在6西格玛绿带工作时，有过成熟的改进经验，发现领导们在理解精益六西格玛“之前，当人们评估情况时，情绪占主导地位。他们看着一个行动，回忆它过去的情况和成就。如果行动成功，他们会再试一次。”

“变化在于，人们开始将情绪反应与数据分析区分开来。”赫特继续说。他注意到经理们开始问的问题大不相同:“是的，我认为这是对的。但是我们有什么数据呢？有什么资料可以说明精益六西格玛？我们如何衡量它？会有什么变化？”

这种变化是普遍的。管理人们的思维已经从“保护自己的势力范围”转变为“尽可能做好每一件事，更好地为客户服务”。管理了解和体验精益六西格玛的人越多，他们的答案和问题就越基于数据，越有信心。当遇到别人的想法、建议或抱怨，精益六西格玛 管理人们脱口而出的第一个问题通常是“我们的客户说了什么”或“数据显示了什么”。

遇到新问题时，他们会调查问题是由异常原因波动还是正常原因波动引起的(“数据显示这种情况一直在发生，还是有异常原因？”)。仅仅问这些问题就能帮助管理人员避免一个最致命的管理错误:过度反应或“干扰”正常波动。干预往往会增加波动性，使问题变得更加困难。

通过工作区时，精益六西格玛管理人员寻找工艺管理和精益技术的证据:工艺流程图、工艺速度和缺陷的数据、目测管理工具等。试着用自己的行为去验证这些技能，给员工一个安全的环境去独立实施精益六西格玛等。