公司成功展开精益六西格玛的可能性有多大?

多年来，专家告诉我们，最关键的领导技能是根据清晰的愿景和制胜策略调动所有员工的积极性。领导者的工作是清楚地陈述他/她的目标，然后相信员工能够实现这些目标。精益六西格玛管理正如咨询指出的，越来越需要强调执行，领导者的信念不会被孤立。

1.MeKinsey做了一项为期两年的研究，确定了导致80%重大变革失败的9种错误:

1.不注重表现；

2.缺乏制胜策略；

3.没有令人信服的理由迫切需要变革；

4.决策驱动和依赖行为改变之间没有区别；

5.未能动员和组织关键群体；

6.过度依赖结构和系统来改变行动；

7.缺乏技能和资源；

8.领导者无力或不愿面对如何改变自己和责任的问题；9.无法集成和协调所有操作。

二、注意正确的策略只能克服其中一个错误，其余八个错误与执行有关:

要么执行不当，要么对相关问题重视不够(组织员工规划和支持发展)。对于正在考虑(或已经参与)精益六西格玛，这意味着最大的挑战可能来自以下几个方面:

1.实施障碍:

涉及CEO和盈亏管理层；

资源:1%(或以上)的员工作为全职黑带持续改进；。项目选择:基于优先增值战略目标或需要选择改进项目；

重视“精益”:认识到消除过程浪费和延迟(基于工作和/或成本)的必要性——而不仅仅是提高质量——从而实现运营目标；

数据驱动管理:应用过程知识和数据决策。

2、相互关联的问题:

尤其是能在公司(正式或非正式)发挥最大影响力的人和执行项目的人，与战略相协调，对战略有所了解；

培养项目总监和团队之间、部门之间以及管理之间的合作意识，作为调整的手段。

公司不同部门面临不同的竞争压力。并不是所有人都用“精益六西格玛”这个术语来描述自己的工作(虽然他们改进的本质是“精益六西格玛”)，也没有通过执行和交互选择类似的方式。但他们的方法基本相同，这比表面上的差异更重要。本质上，它们都将精益六西格玛集成到日常业务运营和组织改进中，以避免实施中的障碍。

第三，为了在公司实现这样的整合，分四个阶段推出精益六西格玛是有益的:

1.准备:在设计如何使用精益六西格玛更有效地实施公司战略时，确认所有需要考虑的因素(如公司实施重大变革的能力)。

2.领导:通过证明精益六西格玛，帮助人们实现年度和季度目标，让人们对精益六西格玛(并要求参与精益六西格玛活动)产生兴趣。

3.动员:建立基础设施，使项目的其他因素到位。

4.实施与控制:实施发展计划，建立控制手段和流程，以确保精益六西格玛的持续改进和行动与公司战略的紧密结合。

因此，每个阶段相互重叠:评估准备程度的方法会影响员工是否愿意参与精益六西格玛；在正式基础设施建立和项目启动后，仍应努力让员工参与进来精益六西格玛；控制持续的绩效活动。