近年来我国服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。影响服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况，如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等。天行健管理顾问通过服装企业现状结合六西格玛管理实施步骤推行，帮助企业达到了消除过程波动，提高质量和企业绩效水平的目的，从根本上解决质量问题。
1、抓好生产管理的控制环节，改变管理思维和范围。
2、采用六西格玛的管理方法和理念，提升产品质量和企业利润效益。
3、通过六西格玛分析找出关键影响因素进行改进，从根本上解决质量问题。
4、加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。
一、六西格玛管理理论概述
六西格玛管理于20世纪80年代中期产生于摩托罗拉公司，工程师Bill Smith 等人通过研究产品竞争力和返修率之间的关联性以及统计学上6σ概念和产品质量控制的关系，提出了用于提高企业整体竞争力的六西格玛管理理论并得到推广应用。6σ是基于统计学上的正态分布，六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或工序能力指数Cp≥2.0，Cpk≥1.5)，而如今六西格玛管理早已超出其统计学的意义，成为一种理念、文化和方法体系的集成。
六西格玛管理建立在全面质量管理和世界众多质量管理大师提出的质量管理理论基础之上，以质量为主线，不断满足顾客需求，通过系统地、集成地实施质量改进流程而实现无缺陷的过程设计，同时对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和控制，消除过程缺陷和无价值作业活动，从而提高质量和服务水平、降低成本、缩短运转周期，实现顾客完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛管理在企业中的实施有很多成功的案例，其中摩托罗拉公司在六西格玛管理的整个实施过程中节约成本约20亿美金，通用电气公司自1995年推行六西格玛管理模式以来节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元，利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。另外，国外实施六西格玛管理的企业还有索尼、飞利浦等，国内的部分企业也于2002年开始应用六西格玛管理方法，如宝钢、上海烟草、TCL等。
二、昆山某服装生产企业生产中存在的质量问题
服装生产企业生产中存在的质量问题包括：常见的验品服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。
三、六西格玛管理在服装生产企业的具体实施方法
目前，六西格玛管理在制造业已经取得了很大的成功，主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是服装制造企业的中心环节，但它并不是独立存在的，还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响，因此我们在进行服装产品质量改进时要将整个生产过程看成一个系统，尽可能全面地考虑各种影响因素，通过分析找出关键影响因素进行改进，从根本上解决质量问题。天行健管理顾问通过六西格玛DMAIC五个阶段交替进行实施的，主要内容如下：
第一阶段--定义(Define)
主要任务是界定项目范围。在这一阶段，企业要成立六西格玛管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任，然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力，通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性，其中，要绘制SIPOC图识别内、外部顾客，通过卡诺质量模型分析顾客需求，还要通过收集数据、亲和图等方法进一步确定客户需求的关键特性，进而确定企业需要改进的领域。通过分析服装生产企业的人力资源状况和生产成本结构，确定缝制生产环节为六西格玛改进项目，然后建立项目团队。
第二阶段为--测量(Measure)
主要任务是在进行测量系统分析和改进的基础上确定合理的抽样方案，对测量目标进行抽样和测量并收集相关数据。首先，企业要绘制流程图，或通过因果分析图、因果矩阵和PFMEA等方法分析流程，明确流程的关键改进环节，同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、工具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等，考察其状态是否稳定，根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法)，然后分析数据类型，并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系，初步确定影响成本的主要生产因素，并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。
第三阶段--分析(Analyze)
主要任务是确定关键影响因素。在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析，了解业务流程和产品的质量水平，找出影响企业绩效的根本原因和关键因素，然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析，缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良，产品出现上述每一种不良缺陷都需要进行返修，增加生产成本，针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据，绘制帕累托图进行分析，根据“关键的少数，次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素，如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因，通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。
第四阶段--改进(Improve)
主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节，采用适当的改进方法和策略，消除流程中不增值的环节，同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化，将其调整在最佳水平，以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集，如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等，并进行相关的实验设计，优化影响产品质量的关键因素的参数，进行相应的改进，达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
第五阶段--控制(Control)
主要任务是将流程改进成果文件化。企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来，形成标准作业程序和作业指导书，并长期保持在高绩效水平。此外，企业还应该绘制控制图，监控流程过程，进行持续地改进和完善，其中，要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案，然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中，形成相关的操作规范，并成立监督小组，制定相关文件保证规范的正常实施。
通过上面定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始，持续不断的实施，实现服装生产企业绩效的持续改进，达到精益求精的目的。
四、六西格玛管理实施中应注意的问题
六西格玛管理是一种比较先进的管理理念，它的推行需要资金、人力资源、企业环境等方面条件的要求，所以它并不适合于任何企业。因此，在服装生产企业推行六西格玛管理时不可以盲目模仿大公司的实施方法，而应该从企业自身实际条件出发进行考虑，我们可以借鉴其管理精髓，在企业内部小规模地推行六西格玛管理，而不是像大公司一样对当前公司的管理模式进行一次大规模的变动。
首先，对于有全面质量管理体系的服装生产企业而言，可以在某些部门中推行六西格玛管理，例如可以最先在生产控制中推行，这样可以有效地提高质量控制水平，同时，也减小了全面推行六西格玛管理对企业所造成的冲击；其次，对于质量管理相对薄弱的服装生产企业而言，则不适宜推行西格玛管理，但是，可以运用六西格玛管理提供的各种工具，分析解决问题，逐步建立全面质量管理体系，同时积累各种管理经验，当条件成熟之后，再在局部领域中推行六西格玛管理；最后，对于公司业绩已经比较好，而且正在实施改进工作的服装生产企业而言，如果企业有适当的系统和工具去支持问题处理程序，则六西格玛管理不会给公司带来更多的价值，甚至会使员工的思想产生混乱，因此在这类企业中根本没有必要实行六西格玛管理。
通过以上天行健管理顾问的分析介绍可以看出，在服装生产企业推行六西格玛管理关键要根据企业的实际情况采取相应的推行措施，不能生搬硬套，在掌握六西格玛管理理念和管理方法的基础上借鉴其适合企业的管理内容，只要这样才能达到改善企业绩效的目的。
1、服装生产设计方面明显得到改善提升，且有效降低了生产成本。
2、抓住生产管理的控制环节，改变并提高了管理者思维和服装生产质量。
3、实现了服装生产企业绩效的持续改进，提升了产品质量和企业利润效益。
4、通过六西格玛分析找出了关键影响因素并进行了改进，从根本上解决生产质量、管理、成本问题。
